到了2000以后，主要2006年以后，我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值，人们用通讯不仅仅是打电话，我们的战略是“丰富人民沟通与生活”。

中国企业发展的经验数据说明，投入期与成长期的企业更重视量的扩张；而对进入成熟期与衰退期的企业，深入挖掘其规模经济效应可以有效提升企业的竞争力与盈利水平。

核心技术产品的难点不在科学原理，而在于工程细节的完善。高速度增长：找见效快的产品做；高质量发展：找门槛高的产品做。发展核心技术产业要坚持自立更生。

新时代的很多创业公司追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，尤其是人才和组织建设，根本是文化建设与制度建设。

加强横向协作，强化专业技术管理；强化专业技术导向，专家去“南郭化”，向全科医生+专科医生转变；成熟业务的主要力量要前移到代表处，机关要加强主建的职责等。

小微企业对有效抵御外部经济风险，激活内部经济需求，增加居民收入，促进社会和谐稳定至关重要，已成为培育经济社会发展新动能的重要源泉。

德国中小企业规模不大、但占据行业制高点，获得很高的份额和利润，还有他们注重技术、注重市场、注重拓展、注重员工关系等，而这些恰恰是企业竞争力的关键。

组织强大的真正发源点是企业家的经营哲学。华为的成功倾注了任正非在经营管理上的心血和智慧，我们通过这12句话试图理解华为创始人任正非的经营哲学。

华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素整合在一起出效应。

华为组织变革的发起是自上而下的过程。任正非的战略思想，常常通过内部讲话的形式呈现。在华为成立初期，他会通过讲述历史故事来激发团队的斗志。