我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。

企业经营的核心是经营人才，人是企业发展的决定因素，企业间的竞争，从根本上说就是管理竞争、是效率竞争，归根到底是人才竞争。

华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为管理的核心本质。

几乎所有民营企业发展的瓶颈，都主要集中在人才管理方面。核心原因就在于民营企业的老板们，在人才管理方面存在能力短板。

任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普适普世的观念与文化。

那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为？”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来，然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子。

任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。

你是为谁工作？你是为自己工作！无论你是在我这儿工作，还是在别的店里工作，都要记住，你是在为自己工作！

虽然年终奖只是企业薪酬福利体系的一个部分，但作为反映企业单位效益的重要指标之一，也会对员工下一年的发展预期产生明显影响。

华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。

任正非的管理思想总是闪着质朴而又非常实用的火花，有人称之为中国真正的商业思想家。

从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三家企业（携程、如家、汉庭），最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了，市值也都超过了10亿美元。

去年，一条新闻让很多人大吃惊。有一位大姐，在1973年存到银行里1200元钱，经过了44年的利滚利之后，你们猜大姐最后取回来多少钱？其实许多人都已经知道了，答案是2684元。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

阿里云升级为阿里云智能；天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；加强技术、智能互联网的投入和建设。

由于华为不同凡响地建立了“工者有其股”的企业制度，拥有这家公司的华为员工，不会那么贪婪，不会追求短期利 益，他们具备长远发展的视野，所以能超越同业竞争对手。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。形成决议要实行权威管理。

华为成功三个要素：有一个坚强、有力的领导集团，听得进去批评；有一个严格有序的规则、制度；有一个庞大、勤劳、勇敢、善于学习和强大执行力的奋斗群体。

企业成功只有一个经验：三分靠制度，七分靠执行。成功的结果=制度（规则、职责、流程）+执行（落实、检查、考核）。除此之外，别无捷径可走。

正职必须要敢于进攻，是狼的标准；副职一定要精于管理，是狈的行为。任正非总是可以把艰涩的管理理念通过更容易让人理解的方式表达出来。

规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。

毛泽东思想也确实影响了中国很多知名企业家的经营管理理念，比如华为总裁任正非、海尔CEO张瑞敏等都深受毛泽东思想的影响。作为企业家，应该学好毛主席的七篇文章。

我们许多模具企业购买了国外最先进的加工设备，但是，国内模具企业人均产值与国外相比还是差一段距离，要有较高的企业人均产值，还需要有先进的管理。

人社部副部长邱小平：民营企业要坚持职工主体地位，以职工为本，让职工享有充分的民主权利，共同参与企业管理，共享企业发展成果。

到了2000以后，主要2006年以后，我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值，人们用通讯不仅仅是打电话，我们的战略是“丰富人民沟通与生活”。