【摘要】：华为在业绩高歌猛进、组织日渐强大的同时，也受到不少负面的评价，华为会不会陷入大企业病的泥潭中？华为的增长势头还能持续多久？

本文作者：华为芯片公司首席财务官 叶晓闻

本文来源：乔诺之声（Geonol）

华为在业绩高歌猛进、组织日渐强大的同时，也受到不少负面的评价，华为会不会陷入大企业病的泥潭中？华为的增长势头还能持续多久？

一、财务指标背后的思考

南太现在是全球唯二的订收利现金流都正增长的地区部，换句话来说，公司今年在经营上挑战也很大。

结合实践来说：

我们在运营商业务上进入了一个5G前的等待期，当然客户和对手日子也不好过；

企业业务进步很大，差距不小，离公司的期望值还有一段距离；

在软件、云等新业务上，交了不少学费，好像也还没毕业。

财务指标飘红、经营出现困难的背后，其实有一个深层次的问题：一个公司如何能实现长期有效增长、不断提升企业价值？

组织和人一样，都有自己的生物学规律。医学的发展把人类的平均寿命不断延伸，但始终未能解决最大寿命的突破问题。对于一个商业组织，边界问题的实质是什么？如何解决？这是管理者必须要回答的哲学。

科斯拿的诺贝尔经济学奖，核心只有一句话：一个企业的边界，不管是空间的，还是时间上的，都是由交易成本决定的。

这个观点很深刻，但有个东西没有讲透，究竟什么是一个企业的内部交易成本？怎么衡量高低？又怎么管理？

企业通过组织形态来承载。管理学界认为组织有两个定义：目的一致、合作效率。

目标一致就是，你想干这个我也想干这个，所以我们要在一起；另一个是效率，我们在一起比我自个儿干好，所以咱们得在一起。

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从这个角度出发，企业的边界问题就看的更清楚了。

组织的扩张自然导致大小组织的目的不一致，导致企业的熵值上升。

南昌起义剩八百人，目标不一致的早就回家抱娃去了。十多万人的队伍，只能按照分工、职能、流程来划分科层制和部门，这天然就会造成部门利益和公司利益的某种偏离，也树起了部门与部门之间看不见的那堵墙。目标的不一致，导致了组织没有了扩张的动力。

变化的环境要求目标与阵型要动态匹配，不开放就没有负熵。

形势、环境、客户、对手都是不确定性，唯有变化是不变的。新的战机一旦出现，主帅必须杀伐决断、及时地调整战术目标。技术革命往往会孕育新的打法，也会改变排兵布阵。这种情况下，"势”都会极大的影响"阵"。所以孙子才说，能因敌变化而常胜者谓之神。不匹配，组织也就不成长了。

成功本身会使得团队趋于保守和求稳，思想是最大的熵变量。

边疆的扩展，是伴随着胜利而来的。一次次得胜回朝，使得头脑慢慢趋向于相信过往的经验，兜里的金币也使得步子开始沉重起来，队伍失去了饥饿感和好奇心，就会开始思考长期革命的意义。原先持续产生负熵的思想，就会演变成系统的超稳态，而且很难被短期识别出来。

这些问题的放大、纠缠、堆积，就使得一个组织、一支军队、一个公司走到了自己的边界。这些现象，诸位管理者都不陌生。

二、信任，是一个组织最大的成本

组织本质上是一种结构，这种结构通过契约和信任来维护、发展。

广义的契约，是可见的，是劳动合同、组织架构、法定分工、部门职责等等。而信任，是不可见的契约，是一种承诺，是一种信仰，对事业有必胜的信念，对未来有一样的期许，对战友有过命的交情，对组织有坚定的忠诚。

可见的契约，是自然扩展的，是线性的，是可以被量化和衡量的。不可见的信任，就构成了一个组织最大的、可变的内部交易成本。从这个角度说，信任，是组织最大的成本。

经营困难、创新窘境、管理复杂、人浮于事等等的大企业病，本质上看，就是各层级的信任在"交叉下降"，内部各个环节、部门的交易成本在快速提高，组织失去了外部导向，被迫创造了更多、更严格的契约、指令、程序和博弈。

上级对下级的不信任，产生了过度的考核，既关注过程也关注结果，也产生了复杂的监管，总希望疑罪从有、证明为什么你妈是你妈。

业务部门之间的不信任，陷入了产品骂市场、市场骂研发，忘记了共同的大目标是商业成功。

平台组织动辄谈模型、谈理论、谈标杆，因为走的太远而忘记了为什么出发，慢慢都变成了精致的利己主义者。

每个人都觉得这艘船有问题，都能慷慨激昂的骂两句，不骂似乎不革命，但是都感觉很无力，不相信也不认为自己能改变，只能默默地做“自己认为正确的事情”。

大企业病，就是由于信任的逐步缺失，抬高了内部交易成本，失去了组织之所以为组织的目的一致、合作效率的应有之意，最终失去外部客户、供应商的信任，走向衰亡和溃败。

三、重塑信任，让“30岁”的华为克服大企业病

太阳底下无新事。我们要勇敢地承认我们和别人一样，才能真正有可能走出不一样的路子来。

结合历史上的经验教训和自己的工作实践，探讨一下如何重塑信任，让"30岁"的华为克服大企业病。

1.真正划小经营单元，反向授权。

郑永年认为新中国的体制是"行为联邦制"，在坚持一个主义、一条路线前提下的多元结构和反向授权。伟大的老人其实当时划了五个圈——汕珠厦深海，只有深圳做成了，梅林关的铁丝网换来了自下而上的边缘创新。然后逐步以深圳的诉求来倒推广东省委的工作边界，以深圳的模式来复制沿海经济开发区。

这给我们的启示，能不能在运营商界面回到做生意的本质，真正把战略和价值客户的系统部做成真正的经营单元，去除中间不必要的层级，合同在当地审结，不再搞密密麻麻的授权清单，权力真正由系统部反向授给代表处、地区部、公司。

未来5年运营商的数量会下降成两百多，若能从一元目标衍生的一元结构，转向一元框架下的多元结构，真正有一两百个小华为，万里江山就还是我们的。

结合实践来说，南太地区部有28个系统部，交易客户有79个，其中战略加价值客户一共15个，贡献了83%的收入和92%的利润。现在在地总支持下，尝试围绕人、财、物这三角真正匹配这些系统部的铁三角。

具体来说：

从大销售、大交付流程的对接来简化客户的交易界面；

通过客户投资方向和财报解读梳理在客户界面投入、生成零基预算；

拿作业模型和最佳标杆来交叉验证、从业务到人力资源重新配置队伍和阵型。

地区部、代表处按照这个模式，真正地转变角色、理清定位、各司其责。南太各项经营指标都为正，背后是28个系统部结硬寨、打呆仗，踏踏实实做生意，做成自主的经营主体。

2.信息自由，决策透明，监管有序。

财经的工作是寓监督于服务，也就是大家常说的“九龙治水”中的一条龙。"九龙"之所以都来你这，其实是不相信你自己能治好。片面强调业务效率，或是强调监管重要，其实是无解的。

没有人喜欢摄像头，但是有了摄像头之后，不管它通没通电，犯罪率都会大幅下降。从美军变革来看，全程可视、指挥及时、介入有据，这就是有效监管的技术化答案。

我们呼唤简化监管、提升效率，解题的关键，就是不要把技术问题搞成了路线问题。

具体来说，一线财经可以牵头业务线和监管线，通过信息底座的打通、作业过程的公开透明、反馈机制的自由顺畅，建立起华为自己的"安平业务"。

今年南太申请做基线变革试点，一方面是希望通过基线的完善，来定义场景、革新战法，使得数字化运营不再停留在口头上：另一方面也使得监管部门学会用"摄像头"，少一些当侦探的冲动，少在过程中干扰作战，减少无谓的耗散和对立。

3.回归业务本质，对创新要有耐心。

高级打工仔，不应该是比自己以前努力一百倍，而是应该要学会像老板一样思考。

我们现在的错位，在于太少人像股东一样对公司的投资结果负责，太多人还是对一段一段的过程指标负责、习惯告诉别人这个业务应该怎么做。

主官和主管，说到底最大的区别，是一个对结果负责，一个对过程负责。

袁世凯小站练新军，我理解就是一种回归业务本质的创新。袁当时算是上校，忠诚、想冲，有经验、懂业务、能叫得动人。以新业务的特点、模式、战法重新打造一支新军，远远比在老组织中孵化要好。以小站练兵的试点，获得了朝野上下的支持和难得的三年机会窗。放开政治意义先不说，这种模式完成了中国近现代陆军的转型。

反观我们现在对EBG、云等新业务，还是担子太重、关注KPI过多，还是拿一把尺子来量松树和竹笋。建议公司以一个完整的商业周期来看待投入和产出，不要简单唯数字论，別着急发言，给边缘革命一段静默期。小岗村的发展，是和安徽省委以“不表态”作为支持分不开的。

另一方面，能不能在新业务推行"上校练新军”，对团队和主管的考核，更多考虑投资回报、利益分享；对队伍和能力的搭建，坚定围绕新打法成建制地建立新军。

我们地区部正在讨论，新加坡和澳大利亚的企业老做不开，EBG部长和战核NA客户经理能否按3年来考核，也是一种尝试。

公司自成立的那一天起，既对股东负责，也对利益相关者负责，但是最重要的，是作为一个"法人"对自己的价值负责。公司或许不能克服生物规律，但我们管理的使命，就是尽可能高质量地延长寿命。

重塑信任，坚定信念，不断降低内部交易成本，实现公司价值的长期有效增长，下一个倒下的就绝不会是华为。