过去十年间，世界上诸多行业中都出现了百亿美金规模的重组事例，麦肯锡通过多年观察和实践，总结出了重组的三大关键成功要素，即实现战略上的协同、资源上的整合以及运营的深度优化。

以汽车行业某领先集团为例，由于发现自身缺乏豪华运动型跑车细分市场的产品，便针对性收购了某国际知名豪华跑车品牌，随后将零部件和生产平台进行了大规模的整合和共享，并通过大规模自动化进行生产效率的提升和人力成本的节约，最后成为了汽车行业领导者之一。

回顾中国机械工业集团有限公司（以下称国机集团）和中国第二重型机械集团公司（以下称中国二重）的重组案例，我们发现不少相通之处，但是国机集团和中国二重的重组更具中国特色，其间面临的棘手难题更是有过之而无不及。

受宏观经济结构调整、产能过剩等诸多因素的叠加影响，陷入资不抵债困境的中国二重，面临着或破产或重组的艰难抉择。2012年9月，在接受了“重组二重”的战略任务后，国机集团开始了细致繁复且挑战重重的重组工作。通过“两减一增”的手术方案，即减员、减债、增强造血功能，改革的重心是优化人力资源结构、调整资本结构以及提高产品市场竞争力。在顺应中央政府大政方针的基础上，还较好地平衡了地方政府、债权人（银行）、企业管理层及员工等各方面的利益。

战略协同、资源整合奠定扭亏根基

重组前，中国二重面临产品结构不合理、经营模式老化、创新不足、供给侧失衡等战略性问题；同时在产品质量、成本管控、技术创新等方面，也存在相当大的提升空间。这些长期积压的问题需要进行结构性调整，以点带面地寻求突破。

为化解以上问题，国机集团在战略上强化与中国二重的协同，致力于推进产融结合，积极发挥国机资本的作用。国机集团指导中国二重制定了新的产品及市场开发战略、积极推进长线产品研制项目立项，提高了中国二重主动适应市场需求、应对市场变化的能力。可以预见的是，重组后的中国二重通过优化的产品组合能够占据更大的市场份额。

在资源整合上，国机集团向中国石油、中国石化、中航工业、中核工业、神华集团等央企兄弟单位推介中国二重，从要素重组入手，通过国机集团、中国二重的业务协同与优势互补，共同开辟市场。同时，通过整合企业资源打造国机重装平台，中国二重弥补了国机集团重型装备这一尖端业务板块的缺失，完善了企业产业链，提升了集成总包能力，增强了重组后企业的市场竞争力。

战略协同与资源整合是中国二重扭亏的重要基础，对于国企改革来说具有典型的示范性。

多元并举、优化运营根本提升盈利能力

二重重组面临的一大问题是其沉重的人工成本。此前，中国二重在职员工达15589人，冗员过多，人员工资与福利与其产出不成比例，高技术人员的缺乏使得企业的经营能力与盈利能力难以提升。减员将有利于释放经营活力，提高中国二重的竞争能力。

在人力资源优化方面，中国二重以壮士断腕的勇气进行了大刀阔斧改革，减员后在岗职工降至7708人，中国二重每年减少的人工成本就近10亿元。此外，中国二重对员工结构上也进行了彻底改革。冗缺并存、岗位失衡形成了人力资源的严重结构性矛盾。

中国二重针对性地裁撤了部分非生产人员，为更多专业生产经营人才提供职业上升空间。通过经济性减员与结构性减员，中国二重合理削减了原本沉重的人工成本，为企业扭亏与重新上市融资造血赢得了宝贵的改革时间。

另外，在债务重组工作中，相较于被动消极地宣布破产和资产清算，中国二重选择了一条更积极也更具挑战性的道路——并购重组。并购重组意味着中国二重的业务将在可预见的未来得以持续，而且要偿还之前大量的债务。

债务重组中，二重重装通过从A股市场上退市，“以股抵债”的方式化解了上百亿元的债务。协调债权人利益，推行以股换债，国机集团对这一问题的处理交出了满意的答卷。

另外，司法重整、财务重整、业务重整等多元措施并举，效果显著：银行、政府、企业合作首创“协议重组+司法重整”模式，并非简单债务“减法”，而是创新债务存在与偿还方式，通过企业主管部门、企业债务委员会成员及企业本身多方协调、让步，减轻债权人压力。

中国二重就像一面镜子，它反映出了多数国有制造业、重化工业企业的真实状况：在全国市场上居于某个细分领域甚至重要领域技术、规模上的领先地位，拥有土地、融资成本以及上市融资等其他所有制企业不可复制的先发优势，但不同程度存在冗员严重、对外投资低效、资产负债率高、资产周转能力弱、盈利能力弱等问题。

自2013年至今，国机集团和中国二重的央企重组示范效应日益凸显。这得益于国机集团标本兼治的改革思路，多项举措围绕增强造血功能、产业升级和产品结构调整，从源头上提升了中国二重的盈利能力。作为当今国企改革的缩影，国机集团在平衡各方利益、合理利用财务措施与资本平台等方面的成功经验值得借鉴。 

作者王平为麦肯锡全球董事合伙人，乔鲁诺为麦肯锡全球副董事合伙人。文章刊登于2017年第2期《国资报告》杂志。