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陆奇:传统企业如何做好数字化转型
点击:  作者:陆奇    来源: 王璞公众号  发布时间:2020-02-29 11:23:16

 

 

 

 Y Combinator中国创始人陆奇

01

传统行业如何做好数字化转型?

首先,任何一个传统行业,工业也好,农业也好,第一做到的,要引进数字化的能力,可以在用户体验上,销售、客服等等,或者在生产体系上,研发,或者在企业管理、员工管理等等,但更为重要的是,创新能力的升级,特别是在企业文化、管理方法,人才的引进,和创新资源的对接。

比方说,跟创业公司做商业上的合作,甚至于并购。企业的核心竞争能力,是通过技术数字化加速迭代,快速迭代,加快创新的速度来完成。

02

为什么要做数字化转型

强调一下为什么传统行业数字化转型特别重要。如下图,先理解技术和数字化驱动人类经济发展的历史。

 

在人类历史上,存在三大财富创造体系。

第一是农业体系。农业体系的核心是通过利用土地和光合作用来创造财富,在这个阶段,人所需要的只是简单的工具,并不需要处理大量的信息。但是限制也很明显,那就是产量基本取决于土地的大小,产出效率是比较低下的。

第二是工业体系。工业时代是财富创造的第二曲线,它用的是化学能源,采用电力传输的方式,大规模的整合了人的技能。为了更好地融入工业社会,我们需要在大学学习专业的技能,然后参与到社会分工中去。本质上说,工业时代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息与知识体系。从图中可以看到,在这个时代,财富创造的速度远远超过工业时代的增长速度。大家可以回顾一下20年之前全球最大的10家公司,基本上都是石油、汽车企业。而现在,高市值公司基本变成了高科技公司。本质上讲,这个时代,创造财富的核心驱动力是通过信息、数字化在信息当中抽取知识,用知识不断重组人类社会的现有资源,最终实现财富的快速创造。

传统行业是在第一条(红色)曲线或者第二条(绿色)曲线上,一个传统公司的核心能力,要么是技能加设备,要么是用光合作用,你需要的是跑到第三条(蓝色)曲线上,这是转型的核心。

 

如何跑到第三条曲线上,不光是引进一些技术能力,更重要的是你的创新方法是不一样的,你是通过信息、知识、来快速的迭代,不断的重组资源,不断创造新的财富。

从原来曲线,不管你是第一条曲线,还是第二条曲线,移到第三条曲线,这才是数字化转型的真正的核心。

所以,引进能力只是一个基础,更重要的是改变公司的文化和管理方法,把创新能力提升到一个新的阶段,这是传统企业数字化转型的最为重要的。

接下来讲成长企业,初创企业已经到了一定规模之后,如何保持高速增长,最核心的是找到第二条S曲线。

因为一般一个好的企业进入成长期,它都有公司早期公司起来的第一个业务,它有第一条S曲线。同时,一个企业到了一定规模,都会投入一些资源,来孵化未来的有可能成为第二条S曲线的业务。所以,在第一条S曲线上,一般的执行都会不错,只要能够按照企业的规划来执行,强执行就可以了。

在孵化未来上,一般的企业也做得不错,只要投入一些资源,孵化一些新的项目,最难的,是从未来孵化的项目如何毕业,成为真正可以突破的一个新的赛道。

真正让第二条S曲线增长起来,要解决几个核心问题,是战略的判断问题,同时也是企业管理的问题,大部分企业长不出来,一方面是战略判断有失误,更重要的,是企业的内耗,长不出来。

03

成长企业的第二条发展S曲线

第一个,必须要判断方向,我的第二条S曲线是朝哪个方向走。判断方向的核心,是要对市场的未来做判断,对技术的未来做判断,对产品的未来做判断。

 

技术的判断,相对比较简单,大部分人都能看到技术未来的趋势。

市场,相对来讲,也比较简单,商业模式的演变等等。

产品,往往是最难的,特别是对需求的判断,很难把控。

值得大家关注的是,最近亚马逊创始人杰夫·贝索斯,大概一年多前,他写给亚马逊的股民的一封信里面讲,提了一个很重要的概念,用户是永远不满足的,有很多启发作用。

大家可能都知道,一个华人在美国成功的例子叫ZOOM,袁征的企业,视频交互已经做烂的一个行业,那么多了,有Skype,有Webx,但是都是没有被真正满足。所以,如何判断用户的需求、客户的需求,找到商业机会,永远是最难的。

第二个判断,是时机,这个也相当难

判断将来,乔布斯在活着的时候,曾经说过一句话,判断未来,大部分的企业都能判断的差不多,时机永远是最难的。苹果永远不是最早做某个领域的产品,它不是第一个做音乐播放器,不是第一个做手机,不是第一个做平板电脑,不是第一个做手表,但时机都找对了。

04

时机怎么找

一定要按照这个核心规律来找,见下图。

 

任何一个技术驱动的新的产业,它走过的永远是这样一条曲线,这是跟社会的结构分布有关,它是跟年龄、收入、心态的分布有关。

因为年轻人永远是更开放,到了年纪大以后,自然会变得更保守,所以任何一个新产品,它早期,永远有一些人,这些人叫:Technology enthusiatic(技术狂热分子),只要是新的东西,他们都要用,再烂也要用。

在他们之后,会有第二拨人来使用产品,这些人是有眼光(Visionary)的人,一般是企业领导者,他对未来有明确的想法,他永远在找新的技术能力,来帮助实现他的想法。

但是,当中有一个巨大的鸿沟,因为下一拨人,他们是“Early Adopters”,早期采用者,对任何一个新的技术产业的采用者,他都看结果,他们采用的标准,是我的竞争对手,我的同事,我的邻居,他们用不用。所以,是一起过去的,不是一个个过去的。大部分的产品,都死在这里,基本上死在这个鸿沟里面。

那么,什么是好的时机?好的时机就是某个市场、某个产品,已经被足够的教育过了,这个时候大部分人都开始愿意买单了,如果靠前一些,大部分死掉,靠后一些,就会进入竞争红海。

所以,掌握时机,永远是最重要的一个判断。

05

战略决策,判断进和出

对一个成长公司,在战略上,你必须要做的是进和出的决定,哪些领域要进去,哪些领域已经进的要出来。大部分的错误,改出来的没有出来。

首先考虑是赛道和公司实力。

进去,就要看赛道,看时机,看这个赛道的增长率高不高,同时也要看你的公司,有没有实力进这个赛道。

 

举个例子,假定说,姚明决定不打篮球了,他去打乒乓球,没一个人会害怕他;如果他去打排球,大家会尊重他。核心要判断的,如果你们公司要进这个赛道,这个赛道里面的客户、用户,合作伙伴会不会尊重你,会不会考虑你的产品。

第三,市场的实力。姚明假定要打排球,他可以决定去西班牙打,还是去上海打,你核心要判断的,是你的市场的实力,用英语讲,叫fish to pond ratio,你需要找的,是一个鱼塘,你要做池塘里最大的那条鱼,这个非常重要。如果你是一个鱼塘里面最大的鱼,你的毛利结构就会不一样,你的实力会不一样,等你把这个池塘的价值吃透,再跳到别的鱼塘去,千万不要做池塘里的小鱼。

第四,产品的实力,产品差异化有多大的能力。

第五,才是执行能力。这是非常重要的,按照这个次序。

大部分企业犯的错误,以为执行能力是打仗冲的凶就可以。赛道第一重要,公司实力第二重要,市场第三重要,所以,如何做进和出的判断,是一个成长企业要做的一个重要决策。

同时,执行落地最关键,大部分第二条曲线长不出来,主要是这个原因。因为什么,任何一个企业,你的功臣,公司里面的军阀,都是在原来的第一条曲线上,第二条曲线,往往是新的领军人物,内耗,是大部分企业长不出第二条曲线的最重要的原因。

这里有一个四象限的管理方法论,可以系统化的来解决这个问题。

 

首先,分为四个象限,左边,是高速增长的新的赛道起来了,而且你这个公司里面有足够的核心能力,去进这个赛道,这是你公司的新的核心。原来的第一条S曲线(右边),它增长的速度已经降低,成为了公司的外延而不是未来。

上面是使命关键,只许成功,不许失败,一般是10%以上的收入或者是营收,下面,是非使命关键,是为未来赋能的。

这四个象限要统一的来管理,大部分企业没做好,它所有的资源在右上角,因为原来的功臣,原来的军阀,控制了所有的资源,左上角基本没有足够的资源。

然而,很重要的一点是,华尔街的股价,基本只看你的左上角。右边,你每个季度,不达到目标,你会被惩罚,企业的股价会下跌,但是右边老业务如果超额完成,企业也不会有任何加分。

大部分企业犯的错误,拼命在右边加码,继续投入资源,你的股价不会动的,只会往下走。想要股价上去,肯定是永远在左边,未来的Earning power(盈利能力)是有多少。所以,一定要系统的抓,左边的左上角,核心冲刺的速度,拉开跟第二名的距离,公司的CEO一把手亲自抓,整个公司的奖惩制度也要和新业务联系起来,只有这样,才能把资源,把核心放到左上角,只有这样,你的第二条曲线才会出来。

大部分的情况下,即使战略判断对了,第二条曲线也长不出来,主要是管理内耗的问题。

这是一个四象限的方法,在很多案例上,都是一个非常有效的一个管理工具。

06

数字化为创业公司带来了空前机会

先看下面这张图,简单讲,是人类社会技术驱动带来的职业上的机会。

 

在图中,不同的时代,哪个职业赚最多的钱,创造最大的财富。

早期是打猎,有一段时间是挖石油,在上个世纪,大部分职业是在华尔街买卖公司是最赚钱的。在本世纪初到现在,创业,把风险算进去是赚钱,创造财富最好的行业。

又由于数字化,我们可以用信息快速重组资源,创造价值,所以创业是一个非常好的历史性的时机。

随着教育的普及、技术的提高,越来越多的人会投入到创业中去。在创业过程中,创业者面临的主要挑战有:结构性挑战与周期性挑战,也有环境性挑战。

 

07

创业应对的两大挑战

1. 创业者如何应对结构性挑战

第一是找到产品市场匹配,为什么说是结构性挑战?因为在市场的创新的起点都是一个想法,然后基于这个想法发明技术或者发明产品,然后把技术开发出来,把产品开发出来,再做市场导入。

 

由于技术的进步,教育的普及,有越来越多的有能力的人、创业者,有越来越多的好的想法,发明也越来越多,技术开发也越来越快,产品开发也越来越快,所以我们有越来越多的可行的产品,但是每个人每天只有24个小时,每个客户一天不可能尝试很多产品,所以越来越多的卡在这里了。(卡在产品和市场的匹配)

如何才能快速检测自己的产品是否适合市场呢?

唯一的解决办法就是快速迭代,尽可能把每一样都往前提。

有一个想法,用最快的方法找到市场反馈,每一个发明,在技术还没开发好,想办法找到市场反馈,每一个技术开发,在产品还没有做出来,想办法找到市场反馈。永远用最低价、最快的方式得到市场反馈,核心就是快速迭代。

这是一个结构化的问题,结构化的挑战,由创新的本质带来的,唯一可以解决的,就是快速迭代,没有其他。

刚才讲到了跨越鸿沟,这里换了一张图,如下:

 

CHASM,这里是鸿沟,这里不是一个个过去,要跳过去的,特别是TO B,在中国的创新市场,TO B会成为越来越多的创业公司的主流。这是大家一定要关注的。 

因为真正的产品市场匹配(Product Market Fit,简称PMF),是美国有个投资家,叫 Marc Andreessen (硅谷著名风险投资人),他是发明浏览器的,他讲到真正的Product Market Fit,是一个好的市场,你的产品开始供不应求,竞争开始大规模涌现。

真正的Product Market Fit是在跳过鸿沟之后,所以如何系统的找到好的方法论,在历史上有很多案例,很多方法论,特别是在TO B市场。有一本书叫《跨越鸿沟》,仔细分析了各种各样的技巧和方法,让每一个创业公司可以更有效的跨越鸿沟,只有跨越鸿沟才能实现高速增长。

下面讲早期创业公司另外一个结构化的挑战,这是一条收入曲线,如下图:

 

在找到自己的真正的PMFProduct Market Fit)之前,是没有办法养活自己的,你的收入,大部分是在Product Market Fit后面。

这是一条平均曲线,你唯一可以活的是靠融资,所以融资的能力,是核心的。

迭代、融资,就这两件事情。

早期创业,迭代越快越好,融资活下去,活得越久越好,只有这两件事情。

2. 创业者如何应对周期性挑战

首先企业要明白,只有活得久,才能抓住更大的商业机会。现在处在资本寒冬,每个创业者必须要务实、要花足够的精力提高自己的融资能力,在适当的时候也要考虑通过造血或者其他资源,让自己努力活下去。只有活得久,才能真正找到大的商业机会。

同时也要有原则,要有勇气把握属于你的时机,因为创业成功有多种因素,最大的因素,美国有一个很有名的投资者,叫格罗斯(Bill Gross),他做过一个数据统计,结论是创业成功最大的因素是时机。因为一个新的产业,它是不是在这个时机能够起来,跟资本寒冬不是直接有关联的,即使资本再难,也要抓住属于你们的创新机会。

同时创新的环境也在变化,特别在中国早期创业生态,过去以互联网、移动互联网为主,那个时候的一些主流的方法未必适合,我们必须保持一个开放的心态,做适当的调整。

比方说,AI商业化落地,必须要专注垂直行业,找细分领域,把场景做全,把价值吃透,引进行业里面的人才。假定你做个产品,是个纺织工业用的,你根本不知道你的产品是不是好,每个垂直行业水都很深,真正一个好的创业团队,一定要在这个行业里面,引进行业的人才,特别是销售BD,同时刚才讲到,早期一定要找一个鱼塘,你是最大的鱼。把这个鱼塘吃透,再跳到另外一个鱼塘,绝对不要进一个大的鱼塘里面,你是个小鱼,非常非常难。

一定要关注落地的核心资源,特别是渠道资源。人工智能商业化,渠道资源非常关键,有些场景下是供应链的资源,同时一定要有耐心,打磨好产品,优化客户满意度,而不是销售量。

需要时间,只有这样,才能建立长期的有价值的壁垒,人工智能商业化落地,需要有耐心。真正落地之后,长期价值非常可观。因为大部分是TO B的,TO B的行业有个特点,进去很难很难,一旦进去,你出来也很难,别人赶不你走,你待在里面的,价值都是你的,有耐心,把价值吃透。

3.创业者如何应对环境性挑战

B端付费意愿低,进入门槛高,硬科技开发周期长,资金需求高,这一切都是环境性的挑战,需要每个创业者用开放的心态,不断迭代,来拥抱新的环境。

责任编辑:向太阳
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