6月10日，《人民日报》头版刊发文章《国家越开放，会促使我们更加进步——对话任正非》。在此次采访中，人民日报记者提出了这样的问题：“面对外部封锁打压，遇到很多困难，心里怎么想？”任正非的回答是：“没有想过，想也没有用。不去想困难，干就完了，一步一步往前走。”这个回答非常符合这位华为创始人的性格逻辑。自从任正非创立华为公司以来，所遇到的困难太大太多了。但他始终不避艰险，知难而上，不断深化战略管理，从而使华为公司跨入高科技领域的无人区。华为的辉煌是任正非带领全体华为人拼命干出来的。
2019年7月31日，任正非在CNBG（运营商业务）向CBG（消费者业务）移交“千疮百孔的烂伊尔2飞机”战旗交接仪式上的讲话中，谈到了“钢铁是怎么炼成的”。他说，其实在当前的困难时期，华为公司就是在“炼钢”。他用“炼钢”的流程来比喻华为人当下的处境。他认为，华为员工都是历经千锤百炼打造出来的。任正非的这些话说的是华为的员工。实际上，他自己所经历的也是这样的过程。作为一名卓越的战略领导者，既需要积极进行个人特质的修炼，努力形成良好的人格形象；也需要不断提升战略管理能力。只有在这两个方面都能够实现卓越，才可能将辉煌的战略愿景变成美好的现实。
习近平总书记指出：“各级领导干部要以身作则、率先垂范，说到的就要做到，承诺的就要兑现，中央政治局同志从我本人做起。”[1]习近平总书记在《之江新语》中指出：“‘其身正，不令而从；其身不正，虽令不从’，讲的就是这个道理。有的领导干部之所以在广大干部群众中威信高、影响力大，其中一个重要方面就是自身模范作用好、人格魅力强。否则，‘台上他说，台下说他’，说话办事怎么会有影响力和号召力?”习近平总书记的这些论述，启人心智，非常中肯，说服力很强。各级领导干部都应坚持这样的理念，自觉做到严格自律，切实搞好自我管理。只有这样的人，才可能进入卓越战略领导者的行列。
对此，学界也有着与此相似的看法。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。实践反复证明，只有善于管理自己的人，才可能管好别人。因此，战略领导者必须注重搞好自身修炼。著名管理学家彼得·圣吉的研究成果证明，卓越领导者的成长必须完成“五项修炼”，其中第一项就是“自我超越”。他认为，“自我超越”是完成各项修炼的“重要基石”和“精神基础”。[2]离开了这一条，组织的效能就无法实现。著名领导力学者库泽斯和波斯纳基于对数万名领导者的研究和百万余领导者360度测评，提出了卓越领导者的五种习惯行为。列在首位的就是“以身作则”。战略领导者应该善于“行不言之教”，争当排头兵，自觉做到身先士卒、率先垂范。如果做不到这一点，其他的领导行为都难以奏效。
任正非的领导行为，充分体现了这些基本理念。从华为公司的发展历程中可以看出，任正非这位卓越战略领导者的特质是如何形成的。想要认清这一点，应该从理解华为的企业文化入手。在华为的企业文化中，有一条在其他组织文化中很难找到的内容，即“坚持自我批判”。正是因为采取了这样的做法，才使得华为人能够做到“在改造客观世界的同时改造主观世界。”才能实现科技赋能，打造敏捷组织,克服“大企业病”，不断增强企业的内驱力。更加可贵的是，华为的这一企业文化不是仅仅写在纸上、挂在墙上、说在嘴上。如此难以做到的内容已经转化为全体员工的自觉行动。任正非说：“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判，不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。” 从任正非的上述论述中，可以看出“坚持自我批判”在华为管理过程中具有多么重的分量。
这一企业文化能够得以实行，首要的一条就是任正非能够从自己做起，注重发挥模范带头作用。任正非多次受到来自下级的“批判”。最突出的例子是任正非亲自将华为“蓝军”写给他的“任正非10宗罪”一文，公开发表在公司内网“心声社区”上。任正非多次公开进行自我批判，虚心接受组织处罚。还有的员工竟然在大会上公开批评任正非......
一个企业有了这样的机制和风气，员工的热情和才智就会不断涌现。企业管理不是老板个人演出的独角戏，而是一种必须由团队和员工参与的群体活动。只有把大家的潜能充分激发出来了，企业才会有取之不尽的强大动力。任正非闻过则喜的态度极大地强化了员工的主人翁意识，由此产生的积极作用是难以估量的。
在这方面，任正非自觉坚持刀口向内，勇于对自己下“狠手”。2006年，华为公司进行新厂区建设，因设计方案有漏洞，致使这一工程干了一半不得不推翻原设计重新施工，造成了一定的损失。于是，公司董事会对这项计划的决策人任正非予以追责，并做出罚款4万元的处分。任正非坦然认错，主动交了罚款。
2018年1月，华为公司接到一些消费者反应的问题，发现一类产品的品控过程存在纰漏。这无疑触碰了华为“以客户为中心”这条高压线。于是，董事会决定严查此事。在查明原因后，董事会不仅对所涉及的员工做出处理，同时也对高层领导做出处罚：任正非被罚款100万元，公司副董事长郭平、徐直军和人力资源部总裁李杰分别被罚款50万元。这一处理结果在公司上下引起强烈震动。此后，公司上下对产品质量的把关更加严格，彻底杜绝了此类问题的发生。
这些年，许多企业通过“股权激励”的办法，有效激发了员工的积极性和创造性。华为也是这样做的。在这方面，任正非的理念是“财散则人聚”。这一理念是华为处理各种利益关系的基本指导原则，也是任正非管理理念的精华。1987年，任正非与5位合伙人共同投资2.1万元，在深圳市创立了华为公司，由6位股东平均享有公司股份。3年后，华为公司即实行了广泛的“员工持股制度”。干了几年后，5名股东纷纷将股份变现后退出公司，华为创始人只剩下任正非一个人了。在此过程中，任正非想的不是如何把更多的公司股份据为己有，而是如何通过优化股份结构促进公司发展。于是，华为开始推行“分享华为”股权激励机制。从此以后，华为员工所占的公司股份越来越多，而作为公司创始人任正非的股份却越来越少。据媒体报道，截至2024年12月31日，任正非个人所占公司股份比例约0.65%，并且还会继续逐年减少。许多人觉得，经历了千辛万苦创立了华为的任正非只占有这么低的股份有些不可思议。任正非却觉得这是一种正常现象。他说：“我知道乔布斯的持股比例是0.58%，说明我的股权数量继续下降应该是合理的”。了解了这些，人们不能不对任正非肃然起敬。能够坚持这种非凡理念的人，已经完成了自身的修炼，已经达至无我的境界。
华为公司是极少见到的将我军“一不怕苦、二不怕死”的战斗作风作为企业作风的商业组织，并由此将一支以知识分子为主要成分的员工队伍打造成“华为铁军”。搞企业不怕苦还可以接受，还要不怕死？这太难做到了！华为能够形成如此优良的作风，最重要的原因是任正非能够身体力行，一往无前。老板始终冲在前面，员工怎么会退缩？这位穿过军装的企业家的英勇和牺牲精神，给人们留下了深刻印象。任正非在接受记者采访的时候说：“其实我个人已把生死置之度外，并不觉得我的生命有那么重要。”他对员工们说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”他在看望员工时说：“要奋斗就会有牺牲，胜则举杯相庆，败则拼死相救。狭路相逢勇者胜，烧不死的鸟就是凤凰！”任正非是这样说的，也是这样做的。
为了鼓舞士气，任正非亲自飞到非洲那些受到战乱、传染病威胁的地区指导工作。利比亚开战前两天，他还在这个危险的国度奔忙着。阿富汗战乱时，任正非不惧风险前去看望员工。2008年9月20日夜，巴基斯坦首都伊斯兰堡遭受严重恐怖袭击，任正非担心当地华为代表处员工的安危，立即准备动身前去探望。当时担任华为这一片区的总裁认为太危险了，强烈反对他的这一行程。对此，任正非明确予以拒绝，并立即给他发去这样一份邮件：“兄弟们能去的地方，我为什么不能去？谁再阻挡我去，谁下课！---任正非。”任正非这一严厉态度，所体现的是他高尚的人生境界。任正非当然知道下属阻止他置身险境是对自己的关心。但在他的心中，对崇高事业的追求至高无上，与此相冲突的一切他都会毫不犹豫的予以拒绝。任正非就像一名义无反顾的战士，敢于穿越雷区和封锁线，心中向往的只有胜利。
为了华为的发展，任正非殚精竭虑、历尽苦难，几乎献出了自己的一切。任正非几乎经历了一个男人可能遭遇的所有苦难；巨额货款被骗、被开除公职、与老婆离婚、父母死于非命、高管背叛、身患癌症抑郁症、遭遇美国制裁、女儿被捕......在最艰难的时候，任正非常常半夜哭醒，几次想到自杀。直至今日，已经年逾80岁的任正非依然在一线奔忙不休。“亦余心之所善兮，虽九死其犹未悔。”[3]这不正是任正非人生历程的真实写照吗？任正非既说到了，也做到了。华为人除了心甘情愿的成为任正非的追随者，还会有别的选择吗？
由此使人想起孟子的名言：“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”[4]这些描述与任正非的经历多么相似。正是因为任正非非常注重自我管理，始终坚持严格自律，才能实现“自我超越”，最终完成了一名卓越战略领导者的自我修炼。有了这样的基础，才使得任正非的管理能力在战略层面得以充分地施展。
时至今日，社会生活已经变得愈加复杂，已经到了领导者必须学会进行战略思考的年代了。战略源于战略思维，各种战略都是战略思维的成果。只有坚持战略思维，才能形成和实施正确的战略。习近平总书记指出，“战略思维能力，就是高瞻远瞩、统揽全局，善于把握事物发展总体趋势和方向的能力。”[5]战略思维“永远是中国共产党人应该树立的思维方式”。[6]“全党要提高战略思维能力，不断增强工作的原则性、系统性、预见性、创造性”。[7]认真学习贯彻习近平总书记的这些论述，必将有力地提高各级领导者增强战略思维能力的自觉性，不断促进战略管理工作取得新的成效。
管理大师彼得·德鲁克在《为成果而管理》一书中指出：“战略不是研究未来做什么,而是研究现在做什么才有未来。” 战略规划不是规划“未来做什么”，而是规划“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”。由此看来，企业战略不应空洞的去描绘美好的明天，而是必须明确如何从当下做起，去消除未来的不确定性。因此，成熟的领导者都会将资源配置的重心放在战略布局上，注重布好整体之局，布好未来之局。美国兰德公司专家的研究结果表明：“世界上每破产1000家大企业，其中85%都是因为企业管理者战略决策不慎造成的。”了解了上述数据的领导者，其战略意识必然会明显增强。
强大的战略优势是华为取得成功的首要因素。尽管遭遇诸多困境，但华为始终将有限的资源用于企业的主要战略方向，并且勇于排除干扰，坚持一以贯之。任正非说：“华为最大缺点是缺少思想家，缺少战略家，战略家应该要从架构上展开。因此，我们花了许多钱，请西方公司来帮助我们做战略展开。很多干部从基层打仗上来，眼睛容易盯着下面看，将流程越做越复杂，而且更多人是只盯着自己的一亩三分地，容易形成‘部门墙’，很少有人站在全局观点来看整体流程。” 任正非说：“在大数据时代，要敢于有像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的‘巴拿马’‘苏伊士’。”正是因为及时抢占了战略制高点，华为才能追上昔日的行业领跑者，并将其甩在身后。也正因为这样，华为这艘巨轮才能经得起惊涛骇浪的冲击，不断驶向胜利的前方。
战略预见能力是卓越领导者必备的素质。那些鼠目寸光，走一步、看一步的人无法穿越战略管理的旷野。时至今日，华为虽已经历世界头号强国多轮制裁，却依然立于不败之地。这是因为多年前的任正非未因一时的成就而陶醉，而是始终将目光投向充满未知的未来，提早做好防范未来风险的工作。从2002年起，任正非就决心减少对美国芯片的依赖。华为于2004年成立了专门研发芯片的海思公司。2017年，华为手机出货量达到1.5亿部，其中有7000万部使用了海思麒麟芯片。美国宣布封锁华为后，海思立即宣布多年前打造的“备胎”正式转正，从而使美国当权者的险恶用心无法得逞。
2009，一部风靡全球的灾难大片《2012》的放映，引发了任正非强烈的忧患意识，他遂将世界末日的危机预言和概念引入华为的研发机制。他将华为原有的研发体系加以整合，设立了共有26个重要分支组成的“2012实验室”。这个实验室作为华为最重要的研究机构，其招聘的都是世界级科学家和行业的顶尖专家。
在与这些专家的一次座谈中，有人向任正非提出了一个尖锐的问题：当前在终端OS领域，安卓、苹果和微软三足鼎立，我们还有必要研发自己的系统吗？对此，任正非给予了明确回答：如果这三个操作系统都给华为一个平等权利，我们的操作系统是不需要的。如果他们突然不让我们用了，我们是不是就傻了？我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用。否则，备份系统要能用得上。“（芯片和操作系统）暂时没有用，还是要继续做下去。一旦公司出现（因芯片和操作系统断供引起的）战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司积累了这么多的财富，可能就因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。……这是公司的战略旗帜，不能动摇的。” 正是因为任正非做出的这一超前决策，才使华为公司具备了对抗美国的实力。华为员工对此敬佩不已，他们纷纷调侃道：“老板穿越了？”很显然，华为能够有今天，是因为20多年前做了当时该做的事情。当今的领导者也应做出同样的思考：今天做什么，能够解决5年、10年、20年后的问题？只有这样做，企业才会拥有美好的未来。
战略的形成与执行在实践中是不可分割的。有了强有力的战略执行，才能将正确的战略变成现实。如果一个企业缺乏强大的执行力，再好的战略最终都会成为“结不出果实的花朵”。美国《财富》杂志披露：有效的战略策划并得到有效执行的战略还不到10%，而大约70%的美国企业的失败源于其战略未能得到有效执行。[8]因此，每一个企业都应该积极打造强大的战略执行力。华为就是这样做的。
为了建立国际一流的流程管理，华为高价聘请150名IBM专家担任顾问，指导相关部门一步一步进行IPD（集成产品开发）的研发流程改造。但这一举措遭到一些员工的抵制和反对。对此，华为管理层展现出非凡的执行力。1999年11月16日，在公司阶段工作总结汇报会上，任正非斩钉截铁地表明态度：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，先僵化，后优化，再固化。”“37码就37码，脚大了把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”正是凭借任正非这种超常的战略定力，才使得这次脱胎换骨的变革最终获得成功。通过这样的“拜师学艺”，使华为迅速与原有的体制机制告别，快速实现了企业管理与技术的升级。新的研发管理机制见效很快，相关研发效率随即提高了50%。华为的产品研发一跃成为国内科技行业的领跑者。这一过程再次说明，制订一个好的战略很难，而要使一个好战略切实得到执行更难。只有具有强大战略执行力的企业，才可能抵达成功的彼岸。
注释
[1] 习近平总书记在十八届中央纪委二次全会上的讲话，2013年1月22日。
[2] 彼得·圣吉《第五项修炼》，中信出版集团出版，2018年2月版，第007-008页。
[3] 屈原，《离骚》。
[4] 孟子・告子章句下・第十五节。
[5] 《习近平总书记系列讲话读本》，学习出版社、人民出版社2014年版，第177页。
[6] 习近平总书记在纪念邓小平同志诞辰110周年座谈会上的讲话。2014 年8月20日。
[7] 习近平总书记在省部级主要领导干部专题研讨班上的讲话，2017年7月26日。
[8] Ram Charan, Geoffrey Colvin. Why CEOs Fail [J]. Fortune, 1999, 6: 68-78.
作者简介：张彦，管理学硕士研究生。少将。曾任某央企、某军工企业领导，曾长期在高级领导机关任职。主要研究方向：战略管理、红色管理、华为管理。曾出版《道与术：卓越管理者的战略思维》《探求制胜之道：如何成为卓有成效的管理者》《寻游天地间》《人生如诗》等著作，并在人民日报、解放军报、经济日报、企业家杂志等媒体上发表大量文章。
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