工程建设项目全寿命周期管理是确保项目顺利实施并达到预期目标的重要手段。随着我国工程建设规模的不断扩大，项目管理中的问题也逐渐显现，特别是在管理精细化、质量把控能力、合规管理意识等方面存在不足。本文以某大型科研单位的工程建设项目为例，分析了在项目立项、设计、准备、实施和验收等阶段中存在的问题，并提出了相应的解决措施，以此为类似项目的管理提供参考。
一、存在的问题
1.项目立项阶段
在项目立项阶段，使用单位对工艺条件和使用需求提出的准确与否，对工程造价控制、使用效能高低，以及科研生产服务的适配性和完整性起到关键作用。然而，在既往工作中，由于主客观原因，立项期间使用单位对工艺条件的论证等前置工作存在范围界定过宽、内容过于粗略等问题，导致后续设计方案频繁变更，工程造价也容易出现大幅波动。这些问题在后期工作中还会引发一系列不确定因素，使工程管理的规范性要求与实际需求之间产生偏差。
2.项目设计阶段
初步设计和施工图设计是项目顺利实施的基础。然而，在既往工作中，由于使用单位对建筑专业术语应用不够规范，并且设计单位也不能完全准确理解使用单位的设施工艺需求，导致在设计过程中存在部分需求未被设计人员准确识别，出现设计遗漏，或者因设计人员缺乏对用户专业工艺需求的精确理解，而出现部分的冗余设计。这些问题在项目实施过程中往往引发频繁的设计变更。此外，部分项目因急于开工，在施工图设计深度不足或未完全符合规范要求的情况下，便匆忙开展工程量清单编制，组织招投标工作，导致后续出现工程量偏差、变更洽商增多等问题。这种“质量”换“效率”的做法给项目合规化管理带来了隐患。
3.项目准备阶段
在项目准备阶段，合同计划管理和招标控制价管理是确保工程进度、控制项目预算、实现合同目标的重要环节。然而，在既往工作中，因各项目团队往往凭个人主观判断规划各自项目的采购事项，编制项目合同计划，常常出现有的项目只有一个施工总承包合同，而有的项目由一个施工合同附加几个专业分包合同及多个设备合同；有的项目合同数量就有十几项，而有的项目则有几十项合同。此外，部分项目还存在随意增减或合并合同的情况，存在“拆分合同”“签订虚假贸易”等合规管理风险，与“阳光采购”要求不符。在招标控制价管理方面，存在招标采购阶段没有严格按照招标图应为施工图的相关规定执行，使得工程实际实施的内容与招标图纸反映的工程内容之间存在较大差异，从而导致合同结算金额变化。招标控制价的审核与决策缺少具体的审核标准和流程，金额较大项目的招标控制价的确定也缺少项目团队以外的监督管理。
4.项目实施阶段
在项目实施阶段，工程的变更洽商管理和竣工验收管理是建设单位在项目实施阶段的重点管控环节。然而，在既往项目中，变更洽商管理存在部分变更事项未充分考虑其必要性，随意变更；确认的变更事项未办理变更手续，或办理不规范；变更审批文件关键信息表述不准确且缺少审批人意见；变更洽商事项以个人签认替代集体讨论决策；还存在变更洽商事项缺少专项验收、管理过程文件保存不当等诸多问题。上述问题使得项目结算依据不充分，反映出变更洽商管理工作的混乱。在竣工验收管理方面，验收工作种类众多，个别项目还需通过特殊专项验收，验收工作缺少系统性、计划性，复验情况时有发生。有的项目验收后，因业主单位、维保部门、安全管理责任等事项未能及时明确，使得已完工项目无法正式移交，导致建设成果不能正常投入使用，无法尽快形成生产力。
在工程建设相关方考核、评价管理方面，既往项目中，管理部门按程序开展采购工作，但对采购后半程的工程建设相关方合同履约控制意识不强，管控手段有限，对因相关方原因给建设单位造成的损失，缺乏惩戒制约手段。
通过各项目“回头看”行动，发现既往项目按照目标计划开展管理工作，缺少管理过程中的梳理、总结、回顾，信息共享性差，且不具备管理成果再运用的作用。此外，工程项目档案是项目建设实施的记录和见证，其工作应伴随工程始终，需要每位员工具备档案管理意识。然而，在既往工程中，档案管理以建设工程资料规程为依据，缺少内控管理文件的归集及管理；档案验收还暴露出部分工程档案缺失或归档资料质量不高的问题。
5.项目结算阶段
建设项目结算是对建安工程的实际造价进行结算审核与确认的过程。然而，在既往项目中，不同项目初审标准不同，结算报告形式不同，整体结算工作缺乏统一标准与管理。此外，竣工图纸内容不全、未真实反映项目实施情况，使得后期结算审计问题较多。
二、解决措施
1.项目立项阶段
项目立项阶段，需要明确工艺需求，确保需求报告的完整性、准确性、权威性。具体措施包括：一是明确工艺需求文件要求，项目使用单位在提出工艺条件时应执行集体决策程序，由部门领导签署的需求报告，可作为项目立项报告输入条件；二是做好投资估算，对建设方案、工程造价把关复核，在造价可控的前提下科学合理地将科研生产要求、用户需求落实到位；三是做好决策支撑，基建管理部门重点关注项目立项报告中的投资估算、初步建设方案、政府相关工作要求、土地权属等内容，结合以往项目经验教训加大审查把关力度，并通过协同相关部门，从研究院统筹发展的角度提出园区规划建设建议，并从园区能源规划、投资分析等方面为项目立项决策提供支撑。
2.项目设计阶段
在项目设计阶段，需要加强设计工作的沟通协调作用，加大审查把关力度。具体措施包括：一是加强设计工作的沟通协调作用，基建管理部门要肩负起使用单位和设计单位桥梁和纽带作用，负责组织对工艺与土建适配度进行论证，做好“设计语言”和“需求语言”的识别与转化；二是加大审查把关力度，按照国家及行业有关要求，开展审查把关，同时明确审查制度，进一步提升初步设计报告审查把关力度。在施工图设计过程中，特别要严格施工图审查工作，要求项目团队进行图纸会审，并形成图纸会审纪要，由项目经理审查签认后反馈设计单位，实现管理流程闭环。此外，还需严格进行施工图管理，明确施工图、招标图、竣工图必须三图合一，有效避免施工图和招标图“两层皮”现象。
3.项目准备阶段
在项目准备阶段，需要加强合同计划管理和招标控制价管理。具体措施包括：一是强调计划先行，要求各项目团队在项目立项时开展工作策划，集体讨论项目合同计划；合同人员根据各项目合同计划，汇总编制部门年度合同计划，结合年度预算审议定稿；依据各项目团队申请，按季度动态调整合同计划；部门年度合同计划于每年年初上报上级监管部门，按季度调整后的合同计划及时上报上级监管部门。通过“纵向制定、横向统筹、整体审核、动态调整、及时上报”的合同计划管理模式，既增强了项目合同计划的有效管理，又能通过对同类项目合同数量及内容的横向对比，减少各项目合同计划制定的差异化，有效规避管理风险。在招标控制价管理方面，一是要加强图纸管理，确保招标图纸同施工图纸的一致性，将已完成图纸会审、外审等专项审查的施工图作为招标工程量清单编制的前置条件并严格执行。二是加强复核把关，提高招标控制价编制的准确性，对于大额投资项目招标控制价采取“一做一审”制度，即超过一定金额的项目招标时，委托2 个造价咨询公司分别负责该项目编制招标控制价、审核招标控制价。三是加强相关单位的考核，在造价咨询合同中设定招标控制价准确性考核机制，要求其在确定工程承包商后，在规定的期限内与承包商开展工程量核对工作，并根据核对结论对造价单位进行经济考核。四是加大控制价审查力度，增设控制价决策环节，要求招标控制价在项目团队自查自审基础之上，邀请单位监管部门参加审议。
4.项目实施阶段
在项目实施阶段，需要重点开展工程变更洽商管理、竣工验收管理等工作，同时应当加强相关方考核、评价管理，以及工程档案管理。具体措施包括：
（1）在变更洽商管理方面。一是强化制度约束，明确管理要求，明确指出招标后的任何变化必须履行变更洽商审批程序，规避图纸会审变动等合同以外事项，有效规避不严格遵照变更洽商管理要求的行为发生；二是建立逐级审核制度，严格约束各项工作的节点要求，提高工作审批效率，要求所有变更洽商应履行集体决策程序；三是严格落实变更洽商的完工验收要求，使变更洽商管理实现闭环，同时列出变更洽商管理档案清单，保证过程资料完整可追溯，建立实时更新的变更洽商管理台账。
（2）在竣工验收管理方面。一是严格依照设计要求完成建设，通过监理验收、项目四方验收，并根据项目特点开展一系列专项验收；二是编制各类专项验收、预验收、四方验收的工作程序，重点阐述四方验收、消防验收、人防验收的工作重点，以及验收后的“交钥匙”流程，指导工程管理人员开展现场验收工作，有效推动已完工程的验收、交接工作。
（3）在相关方考核、评价管理方面。增加对造价咨询、设计单位的考核，对施工、监理单位设置评价机制。具体措施包括：一是在造价、设计合同中明确服务标准、具体要求，设立惩罚条件，通过考核，促使造价咨询单位和设计单位端正工作态度，提升服务质量；二是项目竣工后，分别对项目施工及监理单位从管理、质量、安全等方面进行评价，将评价不合格单位列入《相关方黑名单》。
（4）在工程档案管理方面。在项目全寿命周期管理中，应当建立管理报告制度并加强工程档案管理。具体措施包括：一是建立管理报告制度，以项目为单位，按季度统计进度、投资、质量、安全等进展状态情况，上报履约中的重点、难点、问题事项；项目结算后，根据审计结论全面分析工程造价，形成项目全过程履约复盘报告；二是制定《基础管理办法》和《综合资料档案管理工作流程》，明确提出部门综合类管理资料的归档范围及归档程序，在《建设项目资料管理办法》中系统罗列建设项目归档资料，保证工程档案无缺项，规定所有档案由专人负责审查并组织移交，通过定期汇总公布，进一步提升项目档案及综合档案管理的规范性。
5.项目结算阶段
在项目结算阶段，需要加强竣工图管理和项目结算管理。通过编制并发布《建设项目竣工图管理办法》，明确所有变更洽商内容均应编制于竣工图中；建立施工单位编制、监理单位审核，建设单位复核的“编制+审核+复核”机制，有效确保招标图纸、施工图纸、竣工图纸三图“底图唯一”；二是在编制《建设项目结算工作管理办法》中，厘清项目上报结算计划、结算初审、接受送审等各项工作要求。该制度明确结算费用复核、结算内部审核的关键节点及重要环节，从工作流程和管理要求上做好结算工作，把好项目的“钱袋子”。
三、结束语
工程建设项目全寿命周期管理需要构建全面系统化的管理体系，需要对管理要点进行深入掌控以做好各个阶段的管理衔接工作。只有加强项目立项、设计、准备、实施和验收等各阶段的管理与控制工作，才能确保项目能够按照既定的时间、成本和质量要求顺利推进，最终实现工程建设的高质量目标。基建管理部门通过一系列的规章制度优化，循序渐进地推进项目全周期重点业务环节的规范化、流程化，确保工程建设项目全过程、全方位精细化管理，高质量完成建设目标。
作者：孙今、贾彬，中国空间技术研究院；本文刊登于《航天工业管理》杂志2025年第04期
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