程毫：华为的2024，如何“脚踏实地”

 

 

2023年12月29日，在2023年最后一个工作日，华为轮值董事长胡厚崑2024年新年致辞：脚踏实地，行稳致远。从这篇新年致辞中，诠释着行稳致远与脚踏实地的关系，也就是说，企业要想行稳致远，就要脚踏实地。读懂华为管理现象背后的管理思想及其逻辑，对于企业面对严峻的外部环境，也是提供破题的一把钥匙。

 

一、个体信念与集体信念

 

经过数年的艰苦努力，我们经受住了严峻的考验，公司经营基本回归常态。预计2023年实现销售收入超过7000亿元人民币，其中ICT基础设施业务保持稳健，终端业务好于预期，数字能源和云业务实现良好增长，智能汽车解决方案竞争力显著提升。在此，我代表公司，感谢始终信任并支持我们的客户，感谢与我们风雨同舟的产业链伙伴，感谢拼搏不屈的全体员工及默默奉献的家属们。是共同的信念，让我们突破封锁，并肩前行。

 

“很多人是因为看见而相信，只有很少数的人是因为相信而看见。”“人生总是，先相信，后看见！然后笃定前行。”这两句有代表性的话曾在朋友圈刷屏，也获得了很多人的认可。但是，从组织观点看，个体信念与集体信念是有联系又有区别的一对关系，个体信念未必就是集体信念，集体信念需要个体信念。作为企业的领军人或者一个部门负责人，需要个体信念，但还有一项重要的任务，即打造出一个企业或一个部门的集体信念，其实后者更重要也更有难度，正如华为上文所说：“是共同的信念，让我们突破封锁，并肩前行。”

 

那么作为企业的领军人或部门负责人如何打造出集体信念呢？答案就在中国最大组织——中国共产党的组织发展经验与智慧之中。

 

《毛泽东选集》中《丢掉幻想，准备斗争》一文中这样描述，“帝国主义替人民大众准备了物质条件，也准备了精神条件。所有一切侵略战争，加上政治上、经济上、文化上的侵略和压迫，造成了中国人对于帝国主义的仇恨，使中国人想一想，这究竟是怎么一回事，迫使中国人的革命精神发扬起来，从斗争中团结起来。斗争，失败，再斗争，再失败，再斗争，积109年的经验，积几百次大小斗争的经验，方才获得今天这样的基本上的成功。这就是精神条件。没有精神条件，革命是不能胜利的。”
由此可知，外部形势促使员工把道理想明白，然后工作不断实践、克服困难，总结经验，在不断克服困难的过程中，形成了精神条件。有了精神条件，发扬奋斗精神，员工团结在一起，形成了共同的信念。

 

二、客户满意与卓越运营

 

在过去的一年里，市场和服务一线员工拼搏奋斗，保障了客户网络的稳定与安全。在台风肆虐的7月，中国多地通信基础设施受损严重，我们与运营商一起，深入最前线抢通网络；欧洲存储团队，扭转营商环境的不利局面，用出色的解决方案赢得了客户的“非常满意”；印尼雅万高铁，当地交付团队践行“在印尼、为印尼”，120天快速完成沿线通信网络建设；在布基纳法索，项目覆盖几百公里的河流湖泊，交付老兵踏遍每一处作业点，在雨季到来前抢先完成所有施工；拉美客户现网拥塞提出紧急扩容，要求26天完成交付，交付团队攻坚克难，让不可能成为可能……。研发、供应等各体系员工努力奋斗，在业务连续性、技术先进性方面取得了进步，智能终端恢复规模供应，MetaERP完成全球200多家子公司切换，算力实现了规模突破与商用，欧拉操作系统、高斯数据库等基础软件已在多个行业应用，鸿蒙自研内核获得行业最高等级安全认证。

 

上文中，可以清晰地看到客户满意和卓越运营之间的因果逻辑关系，即要想让客户“非常满意”，关键是自己做到了卓越运营。卓越运营具体表现在“抢通网络”、“解决方案赢得了客户的非常满意”、“120天快速完成印尼雅万高铁沿线通信网络建设”、“26天完成拉美客户紧急扩容”等等，完成了看似不可能完成的任务。

 

很多企业在运营工作中存在着盲区，这个盲区就是，面对交付难题时，大多集中在人的工作态度、工作奉献精神以及口号动员等方面，往往忽视管理的对象是创造工作结果的业务过程，不知道真正有效解决运营效率的方法在于研究业务过程中的行为以及行为的方式。卓越运营还有一个视角，就是“全营一杆枪”，换句话说，运营一定是系统观点，表面看起来是交付效率问题，其实制约因素出现在诸如研发、生产、方案设计、现场实施等领域。上述内容所阐述的卓越运营两大方法，这对于处于挑战性较大的外部环境下的企业，有较大的启发意义，借以唤起大家注意。

 

三、战略定力与理性认识

 

无论外部环境怎么变化，我们坚信数字化、智能化、低碳化是最确定的发展趋势。我们要保持战略定力，充分发挥自身在产业组合、技术创新和复杂软硬件平台的综合优势，携手生态伙伴，持续为客户提供高质量的产品和服务。我们要积极拥抱机会窗，把有限的资源投入在最关键的战略方向上。

 

“无论外部环境怎么变换，我们坚信数字化、智能化、低碳化是最确定的发展趋势。”这句话诠释战略定力与理性认识的关系，即只有有了理性认识，才能保持战略定力。很多企业，尤其是中小企业，很多道理都懂，走着走着就忘记了初心，通俗地说，就是缺乏战略定力。这个现象表面上看是企业管理问题，实则是企业领导尤其是1号位领导的认识水平的限制，就是说，缺乏理性认识，进而延伸并表现为企业的各种问题现象。

 

如何才能有战略定力？前提条件就是要有理性认识。那么，如何才有理性认识呢？

 

《毛泽东选集》中《实践论》一文，就是解决感性认识如何飞跃到理性认识的方法论。要想有理想认识，就要完全地反映整个的事物，反映事物的本质，反映事物的内部规律性，就要有一个思考过程，这个过程就是将丰富的感觉材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作工夫，造出概念和理论的系统，就必须从感性认识飞跃到理性认识。

 

对照起来分析就可以看到，很多企业由于没有理性认识，也就没有了战略定力，结果要么是对于“不忘初心、砥砺前行”的有心无力，要么是因急事第一而动摇、忘记。

 

四、企业的生命线与企业的生命

 

质量是我们的生命线，要通过端到端的质量管理，保障网络、平台的安全稳定。网络越来越复杂，数字化、智能化产品的应用更加广泛、深入，质量已经成为客户做选择的关键考量。我们要把质量作为首要的竞争力，扎扎实实把产品做好。要把过去三十多年在质量管理上积累的成功经验与能力，基于各产业特点进行复制和发展，并向外延伸到供应商、渠道及生态伙伴中，通过端到端的质量管理体系与能力构建，为客户提供高质量、有竞争力的产品与解决方案。

 

“质量是我们的生命线”，这个观点反映了质量对于企业管理的重要性，是从客户视角说明了客户选择供应商或合作伙伴的关键考量，同时也是企业核心竞争力的体现。

 

这句口号式的动员语句非常有冲击力，要想把“质量是我们的生命线”真正落地，就需要了解什么是企业的生命。什么是企业的生命呢？“政策和策略”是企业的生命。只有把关于质量管理的政策和具体的策略做到正确、落地、有效，才能完成“质量是生命线”的承诺或使命。这就是“企业的生命”与“企业的生命线”的关系。

 

如何认识“企业的生命”呢？

 

《毛泽东军事文集》中《政策和策略是我党我军的生命》一文指出：“各野战军前委及各军区对部队推行党的政策与策略是否有没有抓得很紧的事。如果有这样的事，必须从前委与军区自己领导方面加以检讨。须知政策与策略，是我党我军的生命。不注重政策与策略的教育，不使这种教育贯彻到底，使全体指战员充分明了，不加检查，让单纯军事观点占了统治地位，不尖锐全面彻底地反对单纯军事观点，向这种错误观点让步妥协或者隐瞒这些现象不向前委或军区反映，而前委或军委则不向或少向中央反映，只将战绩向上级及中央反映，如果是这样，那就是不对的，是离开了或多少离开了党的路线的，必须认为是极端严重的现象，应当立即加以检讨。”

 

通过以上分析，概括为一句话，企业只有把质量管理的政策与策略做正确且贯彻彻底，才会有“质量是企业的生命线”的落地。

 

五、组织发展与生态建设

 

生态建设是计算、政企、消费者、华为云等业务成长的关键工作。华为的能力有限，要聚焦做自己擅长的产品与服务。强大平台能力的打造离不开技术与场景的深入融合，离不开广大伙伴和生态的深度参与。我们要转变思想，秉承开放利他的理念，汇聚产业力量，把伙伴和生态建设作为一个长期战略来抓。我们要勇于啃硬骨头，聚焦ICT根技术的打造，以及复杂软硬件平台的能力构筑，并把这些能力以平台化、服务化的方式开放给伙伴，发挥伙伴在场景化解决方案的优势，实现伙伴与华为的互利共赢。

 

在外部环境挑战比较大时，由于企业自己的力量是有限的，为了有效应对挑战，就有必要运用“统一战线”这一法宝，现在的术语就是打造生态圈。打造生态圈应注意的要点有三，一是克服投降危险，敢于啃骨头；二是“深淘滩、低作堰”；三是团结一切可以团结的力量。

 

《毛泽东选集》中《文化工作中的统一战线》一文指出：“在统一战线中，投降主义是错误的，对别人采取排斥和鄙弃态度的宗派主义也是错误的。”由此可知，企业打造生态圈，就需要啃硬骨头，就需要遇到重大难题时有韧劲，克服投降危险。同时，秉承开放利他理念，不能有“自己高高在上”的态度。

 

任正非先生曾经在文章中指出：“我们要保持‘深淘滩，低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人；多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独大。”

 

团结一切可以团结的力量，概括起来有两方面的工作要做，一是把已经团结起来的合作伙伴提高合作的质量、凝聚起来，团结得更有力量；二是针对尚未团结的合作伙伴通过多做团结的工作，改变其态度，进而实现团结。

 

六、集权与分权

 

大的战略方向已基本确定，公司会继续精简机关，简化管理，萧规曹随，适度优化。作战权力下移，预算管理上收。各业务单元要尽快提升经营管理能力和意识，独立承担端到端的经营管理责任。持续推进合同在代表处审结，实现代表处自主经营、自主决策。公司会通过考核和激励政策牵引不同产业协同作战，利益共享。

 

企业经营的战略方向已经基本确定，那么有一项重要的工作就是让组织充满活力。让组织充满活力就离不开组织建设，组织建设中的一项有艺术性的工作就是权限设计，也就是大家常说的集权和分权的关系。

 

集权和分权应该遵循什么原则呢？

 

《毛泽东选集》中《抗日游击战争的战略问题》一文指出：“如果是一个集中行动的部队或兵团，其内部指挥关系，适用集中指挥的原则，因为情况是明了的；但是如果该部队或该兵团一旦分散行动，便又适用一般集中、具体分散的原则，因为具体的情况无从明了。应该集中的不集中，在上者叫做失职，在下者叫做专擅，这是在任何上下级关系上特别是在军事关系上所不许可的。应该分散的不分散，在上者叫做包办，在下者叫做无自动性，这也是在任何上下级关系上特别是在游击战争的指挥关系上所不许可的。”

 

集权和分权遵循的原则是一般集中、具体分散，也就是当情况明了适合集中指挥，当情况不明了，适合在指出工作方向或原则的基础上授权熟悉情况的一线指挥人员因地制宜地灵活指挥。凡不符合这一指挥关系原则的各种指挥方法，在工作中就会或事倍功半或遭遇失败。

 

“作战权力下移，预算管理上收。”前者是分散，后者是集中，前者为了快速反应、打出灵活机动的战略战术，后者为了协同作战、实现基于全局的战略主动。

 

七、敢战与善战

 

公司在前进，干部也要与时俱进，不仅要敢战，更要善战。干部要有清晰的战略方向和工作思路，做好作战地图，尽快完成针对新业务、新技术的知识升级和能力转型，要主动担负起更大的责任，在关键战场、关键时期建功立业。公司干部选拔政策也正在优化，强调责任结果贡献，坚持选拔制，落实干部履历表制度。将军是打出来的，我们要从战场中选拔干部，只考核那些做出了贡献的干部，并尽可能让更多做出贡献的英雄浮现和成长起来。我们要整编出一支能够领导现代化作战的干部队伍，带领公司走向新的成功。

 

《毛泽东选集》中《井冈山的斗争》一文指出：“使红军从斗争中日益增加其数量和提高其质量，能在将来三省总的暴动中执行它的必要的使命。”由此可见，企业要实现发展，就需要一支训练有素、敢战善战的干部队伍。干部不能有畏难怯战心理，不仅要敢战，更要善战。

 

如何理解敢战和善战呢？又如何做到敢战和善战呢？

 

《毛泽东选集》中《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“我们的战略是“以一当十”，我们的战术是“以十当一”，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”要做到敢战，即在严重的困难面前仍有信心克服困难，做到“以一当十”。内在逻辑就是，着眼于当前形势和长远形势的分析判断，形成清醒认识，拥有乐观态度，做到方向清晰和意志坚定，不被困难所吓倒。要做到善战，即在具体工作中不打无准备无把握之仗，做到“以十当一”。内在逻辑就是基于形势和条件，形成明确判断，采取谨慎态度，做到估计正确和措施得当，工作准备充分且稳妥。

 

“将军是打出来的”这句话，这是提高干部队伍质量的关键所在。干部队伍建设不仅要增加数量，还要提高质量，最有效提高干部队伍质量的方法就是“在战场中选拔干部”。

 

总之，企业要行稳致远，就要脚踏实地，尤其是面临充满挑战的外部环境，更要脚踏实地。华为的这篇新年致辞，从不同的切入点诠释着这个简单又朴素的道理。

 

用正确的管理思想认识脚踏实地的逻辑，用科学的管理方法践行脚踏实地的内涵，以脚踏实地的确定性来应对外部环境的不确定性，那么我们所在的企业就会行稳致远，也必然会行稳致远。

 

（ 文/程毫，中国式组织发展理论创见者、传播者，《毛泽东组织发展艺术与现代企业组织管理》作者，北大、复旦、上海交大、西安交大特邀专题老师；来源：程毫思考微信号）