华为，作为中国乃至全球ICT领域的领军企业，其管理哲学的演进一直备受关注。
2014年，华为隆重表彰内部在管理体系建设中做出卓越贡献的“蓝血十杰”，并明确提出要向二战后重塑福特汽车公司的美国“蓝血十杰”学习。这一举动并非简单的历史致敬，而是蕴含着华为在特定发展阶段对管理精髓的深刻反思与战略选择。
然而，正如任正非先生在表彰会及后续问答中所强调的，学习“蓝血十杰”绝非全盘照搬，而是一个需要深刻理解、辩证取舍、并结合华为自身实际进行创新的过程。【参阅文档：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的发言】
01
为什么要学？
“蓝血十杰”的时代价值与华为的需求契合
华为选择在当时节点重提“蓝血十杰”，源于其对现代企业管理基石的深刻认知，以及对自身管理体系挑战的清醒判断。
1、崇尚数据与事实的科学理性精神
“蓝血十杰”的核心贡献在于将基于数据和事实的理性分析引入企业管理，用数字化手段衡量、控制和优化运营。他们信奉“不能够度量的事情就不是事实”，将战争期间的统计管制方法成功应用于企业，建立了财务控制、预算编列、成本定价、绩效评估等一系列现代管理的基本要素。
这恰恰切中了当时华为管理提升的痛点。任正非指出，尽管华为在管理上取得巨大进步，但仍未完全掌握西方工业革命的真谛，尤其是在流程贯通、数据驱动决策方面存在短板。华为推动LTC（从线索到回款）、“账实相符”、“五个一工程”等，正是要夯实数字化基础，实现“用互联网的精神，改变内部的电子管理”。黄卫伟的文章也强调，中国企业缺少科学管理运动的洗礼，习惯依赖直觉和经验，需要补上“科学管理这一课”。学习蓝血十杰的科学精神，是华为从“英雄驱动”走向“体系驱动”，从“语文式管理”走向“数学式管理”的必然要求。
2、构建规范化、系统化的管理控制体系
“蓝血十杰”为混乱的福特公司带来了秩序，建立了基于计划和流程的规范化管理控制系统。这对于规模日益庞大、业务遍布全球、运营复杂度急剧增加的华为至关重要。
华为自1998年起投入巨资引进IBM等顾问的管理体系（IPD、ISC、IFS、CRM等），正是为了构建这样一个平台。郭平在致辞中回顾了华为从早期研发、供应链的混乱无序，到通过变革逐步建立起制度化能力的历程。然而，他也指出“跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通”仍是最大短板，“流程功能化、变革部门化”问题突出。学习“蓝血十杰”建立体系的决心和方法，有助于华为“挖出能汇合各种水流的沟”（任正非语，指打通流程），实现高效协同，提升整体作战能力。
3、客户导向与力求简单的务实策略
虽然“蓝血十杰”常被认为更懂数字而非产品，但他们主导的“猎鹰”轿车项目却体现了深刻的市场洞察和客户导向。通过缜密的市场调研而非高管直觉，精准定位并满足了未被发现的市场需求，实现了商业成功。这与华为“以客户为中心”的核心价值观高度契合。
黄卫伟的文章指出，这种理性主义有助于避免“艾德瑟”轿车式的、脱离市场的失败。对于面临产品配置复杂、管理复杂度随规模非线性增长问题的华为，学习“蓝血十杰”在事实基础上力求简单的精神，对于简化管理、提升效率、更好地服务客户具有现实意义。
4、职业精神与持续改进的韧性
“蓝血十杰”作为职业经理人，展现了从点滴做起、系统构建管理大厦的专业素养和敬业精神。华为表彰内部“蓝血十杰”，也是在倡导这种“板凳能坐十年冷”的持续改进精神，鼓励员工在各自岗位上为管理体系的完善贡献力量，正如获奖者李刚所言，“为公司的管理进步尽自己最大的力量”。周劲的文章更将“蓝血”意象化为将士身上“沟壑纵横的层层青筋”，象征着在快速发展中夯实基础的艰苦努力和默默坚持。
02
不能学什么？
“蓝血十杰”的局限性与华为的警惕
任正非在讲话中明确警示，学习“蓝血十杰”绝不能走向极端，必须清醒认识其潜在弊端，并结合华为的价值观和战略方向加以取舍。
1、警惕对数字的过度崇拜与管理的僵化
任正非引用历史教训指出，“蓝血十杰”所倡导的管理模式在上世纪70年代也暴露出弊端：对数字的过度崇拜、对成本的过度控制、事实上的管理过度，反而遏制了创造力，使一批美国大企业陷入困境。
对于追求创新、需要在不确定性中探索未来的华为而言，这无疑是重要的警示。管理体系是基础，但不能成为束缚。华为强调“先僵化、后优化、再固化”，其中的“优化”和“固化”并非一成不变，而是要在理解流程的基础上持续迭代，适应变化。过度强调流程遵从而忽视业务本质和客户需求，可能导致官僚主义和效率低下。任正非担心管理陷入“孤芳自赏”，忘记了“多产粮食”（即为客户创造价值并盈利）的最终目的。
2、避免管理扼杀创新与战略洞察
“蓝血十杰”更多的是杰出的管理者、执行者（将军），而非战略家或思想家。任正非强调，华为不仅需要“蓝血十杰”这样的职业经理人，更需要能够“望星空”、进行战略假设、洞察未来的“统帅人物”和“思想家”。
科学管理是基础，但创新的火花、战略的突破往往来源于超越现有框架的思考。过度沉迷于内部流程优化，可能导致视野狭隘，错失产业变革的机遇。华为需要在精细化管理与保持战略灵活性、鼓励探索性创新之间找到平衡。管理要服务于战略，服务于客户价值创造，而非成为僵化的教条。
3、防止忽视“人”的因素与文化的力量
“蓝血十杰”模式高度依赖理性和数据，有时可能忽视组织中人的情感、文化和个体能动性。虽然文中未直接批评这一点，但华为自身的文化强调“以奋斗者为本”，强调精神力量（“精神是可以转化为物质的”），并通过价值评价与分配机制激发十五万员工的活力。
在表彰会的Q&A环节，任正非谈及人才流失、激励机制、如何让外籍管理者融入等问题，都显示出华为在依靠体系的同时，也深刻理解“人”是驱动业务发展的核心要素。生搬硬套纯粹基于数字和控制的管理模式，可能与华为长期形成的奋斗文化、人本关怀产生冲突。周劲的文章最后强调“激情和勇气是蓝血之魂”，也点出了超越纯粹理性管理的人性力量。
4、认识到时代背景的不同与互联网的影响
“蓝血十杰”的成功基于工业时代背景。任正非明确指出，互联网时代虽然没有改变事物的本质（车还是车，豆腐还是豆腐），但极大地改变了做事的方式（速度加快、层级减少）。
华为学习“蓝血十杰”的数字化管理，目的是为“用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础”，并实现与客户、供应商的互联互通。这意味着华为并非要回到过去的管理模式，而是要汲取其科学管理的精髓，并利用互联网等新技术对其进行改造和升级，使之更适应当前和未来的竞争环境。盲目复古，忽视互联网带来的深刻变革，将是刻舟求剑。
03
华为的综合与超越
构建适应自身需求的管理体系
华为学习“蓝血十杰”，最终目标是构建一个既有科学管理之“骨”，又具华为特色文化之“魂”的管理体系。
坚持以客户为中心： 这是华为不可动摇的旗帜，也是评判管理改进成效的最终标准（“多产粮食”）。所有管理体系的建设和优化，都必须围绕为客户创造价值展开。
系统引进与自主创新结合： 华为一方面“恭恭敬敬地向西方公司学习管理”，承认这是一条成功之路、必由之路；另一方面也在实践中不断调整、优化，并融入自身对管理规律的理解（如“云、雨、沟”模型），形成具有华为特色的管理实践。
管理与经营的统一： 任正非强调要从“管理之神”向“经营之神”迈进，管理不能脱离经营目标，不能“孤芳自赏”。管理体系的建设要提升一线作战能力，支撑业务成功。
持续变革与简化管理： 认识到管理体系建设的长期性和艰巨性，华为将管理变革视为持续的“攻坚期”。同时，面对日益增长的复杂性，又将“简化管理”提上日程，寻求在满足客户个性化需求与降低内部管理复杂性之间的平衡。
开放心态与人才建设： 华为不仅学习“蓝血十杰”的方法，也学习其精神，并致力于培养自己的“蓝血十杰”——既懂管理体系，又有激情和勇气的变革人才队伍。
04
结语
华为向“蓝血十杰”学习，是一次深刻的自我审视和管理哲学的升华。它并非简单的模仿，而是基于对自身发展阶段、面临挑战和未来方向的清醒判断。华为汲取的是“蓝血十杰”基于数据和事实的科学理性、系统构建管理体系的职业精神，以及对效率和秩序的追求，以此夯实管理基础，应对规模化、全球化运营的挑战。同时，华为也深刻警惕其潜在的僵化、扼杀创新、脱离战略和忽视人本的弊端，强调必须以“客户为中心”为最终依归，将科学管理与华为自身文化、战略需求相结合，并利用互联网等新工具不断迭代优化。
这是一个在学习中保持批判，在继承中寻求超越的过程。华为的目标，是构建一个既严格有序、简单高效，又能灵活适应变化、支撑持续创新、最终服务于客户价值创造的强大管理体系，从而在成为ICT行业领导者的道路上行稳致远，并有望成为下一次技术革命浪潮的“弄潮儿”。正如文中所言，“革命尚未成功，同志仍需努力”，这场学习与实践的征程，仍在路上。
作者 | 蓝血创作组；来源 | 蓝血研究
回顶部