陈辰：董明珠与格力的五次“革命”转折

 

1975年，董明珠从安徽省芜湖干部教育学院统计学专业毕业后，回到家乡南京的一家化工研究所做行政管理工作。后来，她与丈夫组建了一个幸福的小家庭。可是30岁那年，丈夫突然因病去世，留下她带着两岁的儿子，艰难度日。

 

孩子没人照顾，董明珠只能每天带着去上班：早上抱着儿子，走路半个多小时到单位；中午再抱回家简单做点饭，吃完饭又抱回去；晚上下班后再抱回家休息。每天四趟，风雨无阻。这一抱，就是一年多，直到孩子上了幼儿园，才放下。

 

由于害怕重新组织家庭对孩子的成长不利，她一直没有再嫁。1989年，董明珠35岁时，孩子已经上小学，可以不用天天跟着照顾了。这时她在研究所工作了十四年，但微薄的收入让董明珠意识到：无法为孩子创造更好的物质条件。

 

1990年，南方成为热土。几番犹豫挣扎下，董明珠决定把孩子交给外婆照顾，自己辞职去广东打工。她先是在深圳一家化工企业继续做行政人员，然后一次偶然的机会来到珠海时，感到环境比深圳开阔、宁静，便决定留下在这找工作。 

 

珠海的工作机会比深圳少，要找到对口工作不容易。于是董明珠只好寻找其它机会，应聘到一家叫海利的国营空调厂，成为一名基层业务员。1991年，海利改组为格力电器后，她被派往北京。当坐着闷热的绿皮火车北上时，她诚惶诚恐。

 

 

不同年代的董明珠对比

 

因为怕“不好看”，董明珠甚至在火车上整整一天没吃一口东西，最后头晕眼花地倒在地上，把自己摔成了骨裂。从文职跨行到销售，有一个适应过程。她羞涩腼腆的每天跟在销售“师傅”身后形影不离，好几次被认为是对方的女朋友。

 

这样的误解背后，董明珠明白在新岗位上，要刻苦学习，要吃得苦中苦方为人上人。在北京学习结束后，她被派往负责安徽市场。到合肥的第一件事，是向一家拖欠42万货款的经销商追债。虽然是前任业务员留下的“坑”，但她认为也要去负责。

 

经过持续40天的“追堵”后，董明珠终于追回了货款。此后，她立下决心采用“先款后货”的策略，并凭着真诚、勇敢和坚强，在淮南、芜湖、铜陵、合肥、安庆都打开了局面。1992年，她奇迹般的创造了1600万元销售额，占整个公司的1/8。

 

随后，董明珠又被调往“市场没有一丝裂缝”的南京。在家乡的隆冬季节，她神奇的签下了一张200万元的订单，而且在一年后将个人销售额提升至3650万元。一代传奇从此开始，董明珠后来一步步成为格力“女皇”，并深度主导了多次变革。

 

01

临危受命

 

九十年代初，国内大部分空调厂商都没有技术含量，主要依靠购买散件组装，格力也不例外。更严重的是，企业“三角债”非常严重：公司欠着上游供应商的款项，下游代理商又欠着公司的款，而且还欠着银行的钱，企业主要依靠银行贷款在支撑。

 

缺乏竞争力，又有很高债务比，格力的命运自然较大程度掌握在销售人员手上。董明珠刚工作时，销售提成2%，卖掉100万元，可以拿2万元提成，算绝对的高收入人群。相比之下，格力电器的后勤人员月薪只有300左右，一年只能挣三四千元。

 

1992年，中国的市场经济进一步开放，很多领域都处于野蛮生长状态。这一年，国内空调年产量才两百万台不到，但市场增长的速度非常快。于是，春兰、华宝、三菱、松下、东芝、日立等国内外大大小小的厂商纷纷加大投入，格力也紧随其后。

 

强者如林，羸弱的格力还不是对手，在1994年遭遇了重大危机：产品滞销，积压了大量库存；持续四年没有盈利，财务已经亏空；对手虎视眈眈，正高激励挖人。公司风雨飘摇，部分骨干业务员也“集体辞职”，甚至带着客户跳槽到竞争对手那里。

 

但这时董明珠展现出异常定力：拒绝诱惑，坚守阵地。紧接着，她被全票推选为公司经营部部长，统管销售。这是她事业起飞的第一个契机，也是格力电器的第一次重大转折点。董明珠当部长的第一件事，就是整顿营销体系，实施彻底的变革。

 

她大力推行“大经销商模式”，到各个省市找合作伙伴，用返点来刺激他们卖格力空调。这使得企业命运系在业务员身上的局面被彻底打破。更重要的是，她还对产品质量把控提出更高要求，推动成立了一家“不以盈利为目的”的原材料筛选厂。

 

在董明珠的力挽狂澜下，1995年，格力不仅挺过来了，还创造出惊人业绩：营收25亿，实现1亿元利润。同时超越春兰，登上中国空调销量的王位。但第二年，格力又遭遇一大危机。全国各地雨季都比较长，一些地方甚至出现洪灾，空调销售因此受阻。

 

重压之下，大经销商纷纷降价抢出售。这导致当年格力收入增速大幅下滑。于是，董明珠又继续改革营销体系，在各个省组建区域销售公司，把各大经销商从竞争者变成合伙人，共同持股。这使经销商们不再乱搞价格，而是在共同利益下一起发力。

 

事实证明，很多竞争对手先后衰落，但格力取得成功的原因在于，企业发展开始走上自我规范的路子，强化内部管理、销售模式和品质控制。后来，董明珠丝也毫不掩饰自己的坚守对格力的意义，“1994年，如果不是我回来，格力确实有灭顶之灾。”

 

02

力阻出售

 

由于对格力电器贡献巨大，董明珠的职位也在迅速晋升，1996年任销售经理，1997年任公司副总经理。2001年，格力电器成立十年时，她又升至公司总经理。也是在这一年，董明珠的“伯乐”及格力电器的灵魂人物朱江洪，升至公司董事长。

 

 

朱江洪与董明珠

 

在电器行业里，朱江洪与董明珠的组合被称为“朱董配”。朱江洪主抓生产和科研，强调工业精神和技术研发，心胸博大；董明珠擅长营销，主抓市场和财务，原则性强。格力的员工曾说，“没有董明珠，就没有格力；没有朱江洪，就没有董明珠。”

 

但是这组默契搭档在新世纪迎来了强大挑战。格力从创办之初就是一家国有企业，它的上级是珠海特区经济工业发展总公司（珠经发）。随着格力空调的壮大，珠经发重组、更名为格力集团，凌驾于格力电器之上，拥有格力的品牌、重大决策及人事豁免权。

 

问题由此而产生。作为率领格力披荆斩棘、开拓市场的先锋，朱江洪和董明珠是否应该拥有更多的权力？2003年后，格力电器与格力集团的矛盾开始激化，并且被媒体以“父子之争”为题公开报道。在当时的国企产权改革趋势下，格力再次面临重大困境。

 

2005年，格力空调的国内市场占有率达到28%，国际市场占有率突破8%，连续9年位居国内空调企业之首。而这时，格力电器的所有制改革也到了关键时刻。美国开利、日本大金、惠而浦等，国际上几乎所有著名的基金公司、投行都渴望有所染指。

 

格力集团打算出售所持格力电器股权，买家是美国开利集团——空调发明人威利斯·开利创办的公司。珠海市政府对此态度积极，因为可以引进一家现成的世界500强企业。至于理由，珠海国资委官员说，对方拥有雄厚的资金，领先的技术和全球销售网络。

 

朱江洪和董明珠对此却毫不知情。直到有一天，他们突然接到市政府通知，称美国开利集团要到格力电器搞尽职调查，两位立下汗马功劳的管理者顿时汗颜。董明珠没有坐以待毙，她指挥员工挡在公司大门，阻止尽调人员入场，为下一步行动争取时间。

 

开利集团对董明珠释放过“善意”，做出的私下承诺包括：收购格力以后，继续由她担任总经理，年薪8000万元。董明珠没有收下这颗糖衣炮弹，而是要力挽狂澜。于是她转身就跑到广州找到省委书记，以“民族品牌”的大义陈述格力电器被卖的利弊。

 

董明珠说，“对方虽然是世界500强，但是看看记录，卖给他们的国货都没了。格力虽然小，但是还是有前途的。”说到激动处，她甚至还拍了桌子。半个月后，省里派出了调查组，对格力电器收购案展开调查。最终，力主收购的官员被调走，收购戛然而止。

 

格力电器逃过生死劫后，董明珠也因祸得福，收获了更多的话语权。2006年9月，她被任命为格力集团董事。更重要的是，同年朱江洪出任格力集团的董事长、法定代表人、总裁和党委书记，给格力电器撑起了一个保护伞。至此，“父子之争”也落下帷幕。

 

03

战略整顿

 

就任总经理后，除了对抗外部纷扰，董明珠也对公司内部大刀阔斧的改革，不断找毛病、动手术。其中第一件事就是队伍建设。首先，她整治了公司内部权钱交易现象，排查出侵占企业数千万资金，在外部搞所谓“韩国进口”配套厂的情况。

 

其次，对于公司出现的罢工现象，董明珠对管理者滥用职权给员工定薪的情况进行了整顿。她当时说，“员工为什么罢工？就是对管理者不满意：你给我好处，我就给你高工资。你如果不孝敬我，再老实再用心干活，待遇也是最低...”

 

董明珠对团队的整顿，深化了内部管理，完善了多种制度，因而取得快速发展。2003年，格力实现营收百亿突破。但更大的销售渠道问题和挑战接踵而至。当时，一家河南经销商违反了格力的多项规定。董明珠一怒之下，罚了它300万元返点。

 

经销商找到朱江洪诉苦，好话说尽。朱江洪听到对方对格力如此忠诚，建议董明珠返还返点。但董明珠愤愤不平，坚决不执行。她认为，如果继续给返点，这对全国所有的经销商都是不公平的。最终，这家经销商花300万元买了这个教训。

 

格力除了依靠经销商，还找了国美等第三方连锁店合作。起初合作还算顺利，但在2004年却闹出了巨大矛盾。由于准备上市，国美打算在年初促销活动来冲业绩，格力空调也被单方面调低了1000多元。但这个做法，显然打乱了格力的价格体系。

 

当时正在北京参加全国人大的董明珠，得知后直接怒了，发函告诉国美价格赶紧涨回去。但国美是零售行业一哥，要上市不能输了面子丢了身份，于是拒绝涨价要求。随后，董明珠下令立即停止向国美供货，国美则让各家店赶紧低价卖格力清场。

 

因此，双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。但董明珠不服输，随即宣布退出国美，同时郑重宣布将自建渠道。面对公司上上下下的争议，她说，“其他品牌离不开大连锁，是因为对自己产品没有信心。我们有品质、有口碑，就不怕，自然会有人来买。”

 

 

2013年，格力空调生产线。图/中青网

 

最终朱江洪仍然给予了支持。而在意识到自控渠道重要性后，2007年，董明珠又通过股权关系深度绑定销售公司。她把10%的股份以十多个亿的价格，转给了京海担保公司。而这家公司的十个股东，都是格力的销售公司，占到格力当年国内销售额的65%。

 

这次改革之后，格力线下销售体系就像铁索连环一样，互相挂钩：经销商和经销商之间成了股东，不打价格战；而经销商和格力之间也成了股东，帮格力卖货也是给自己打工。格力和线下销售体系实现了完美双赢，而且这个销售体系和董明珠的关系也很铁。

 

04

跨界多元

 

2012年，朱江洪退休后，董明珠接任董事长，格力电器至此进入“董明珠时代”。也是在这一年，格力电器销售额突破千亿大关，成为我国家电行业首家依靠单一品产品冲刺千亿的企业。但业内一直存有质疑：董明珠能否带领格力电器继续成长。  

 

这些质疑激起了董明珠的倔强。她立下豪言：五年再造一个格力。这意味着在2017年实现两千亿销售额。对于这个目标，她的解法是多元化：在家中，用格力电饭煲做饭，吹格力空调的舒适温度，并用格力手机控制电器。而出行时，则驾驶格力制造的电动车。

 

格力于2014年明确战略目标：从一个专业生产空调的企业，发展成一个多元化的集团性企业。此后，格力推出了热水器、净水器、电饭煲等产品。然而，“格力电器”的招牌，显然不足以支撑其他品类的高溢价，比如定价1099元针对三高人群的电饭煲。

 

2015年，第一代格力手机横空出世。“十亿赌约”在前，董明珠企图包抄小米的后路，“格力手机卖5000万部，还是1亿部都不是问题。我们质量世界第一，三年内就能灭掉小米”。 董明珠效仿了雷军的高调营销措施，甚至有过之而无不及。

 

她拒绝了明星代言，把自己的照片和签名设为系统开机画面；当众演示手机高处坠落，证明防摔能力；碰瓷手机领域“世界第一”的名号。可惜她的高调没能带来销量，因为产品不成熟还存在不少硬伤。最终，格力员工成为第1代手机的“大客户”。

 

与此同时，格力与美的大打价格战，甚至喊出“搏上一切，打垮美的”的口号。因此，格力压了大量的货到经销商库存，最终导致2015年销售额大幅下降28%，而美的集团仅下滑2%。可谓是杀敌800自损1000。更糟糕的是，空调市场已趋近饱和，增长空间受到限制。

 

董明珠意识到，新能源汽车是她可以谋求的下一个千亿市场，也是格力多元化道路上更大的跨界布局。但由于步子迈得太大，2016年10月，董事会否决了她收购珠海银隆的决定。董明珠因此大发雷霆，在她眼里，银隆是埋在沙漠里的金子，会发光。

 

沉寂四十天后，董明珠仍一意孤行，宣布将以个人名义投资珠海银隆。她投入全部身家10亿元，还拉上王健林、刘强东等人一起入股，以总计30亿元拿下银隆22.39%的股份，坐上银隆第二大股东之位，如愿跨入造车行业。但现实很快给了她残酷的回击。

 

在董明珠的推动下，银隆在2017年一度启动上市进程，但危机也同时悄然逼近。当年，银隆曾承诺计划年产新能源汽车3万辆，最终仅完成了五分之一。此后，换消息接踵而至：银隆拖欠货款、上市失败、董明珠和魏银仓矛盾爆发、内斗升级……

 

最后，银隆从董明珠眼里的金子变成了金窟窿，只剩一地鸡毛。经过银隆事件后，2018年，董明珠再宣布大动作：投资500亿造芯片。而如今，经过造手机、造新能源车、造芯片等迷局后，董明珠的多元化战略，都没有为格力电器带来更理想的数据。

 

05

入局直播

 

2020年初，疫情突袭中国，线下门店奄奄一息，线上直播如火如荼。面对一季报利润锐减70%，有投资者问董明珠要不要试试直播，她说，“要坚持走线下的路线，坚决不做直播带货”，“转型去做线上的话，那线下的60多万的门店员工就要失业了”。

 

 

董明珠在抖音的直播首秀

 

然而，十天后的4月24日晚8点，她身穿一袭长裙走进了抖音的直播间。这是时隔20多年，董明珠再次亲自上阵带货空调。也许是久疏战阵、准备不足，直播多次出现卡顿、音画不同步等问题。更重要的是，她只是走马观花地展示了数十款产品。

 

销量自然不理想，纵有400多万观众，却只卖出了23万。在第一次直播搞砸不到20天后，董明珠拉上快手主播二驴夫妇，再次尝试带货。这一次董明珠只带了3款产品上阵，一边讲空调各种先进性能，一边直接降价，后来卖出3.1亿，打了一个翻身仗。

 

试水成功后，格力与遍布全国的经销商开始一起动员起来：消费者扫描当地经销商的专属二维码，进入董明珠直播间买空调后，总部把钱打给经销商，经销商发货、安装。这套方式去掉了省级中间商，让用户和经销商“赚差价”，大大缩小了与竞品的价格差距。

 

最终，董明珠全国巡回直播的成交额一路飙升，7亿、65亿、102亿、101亿，前后6场直播带货超过270亿，抵得上格力一季度的总营收。这样的业绩放在全国来看更震惊。据奥维云网数据，今年上半年，中国空调行业线上渠道的销售额是376亿元。

 

此外，为进一步推动渠道变革，“格力董明珠店”从原来的线上为主延伸到了线下，砍掉中间的分销环节，实现扁平化。但是，渠道变革冲击了，“格力总部—各地销售公司—代理商—零售商—消费者”的原有销售体系，甚至有直接在董明珠直播间下单。

 

在经销商们看来，格力的销售渠道改革不仅太晚，同时也造成了极大的负面影响。受改革和疫情影响，上半年格力在山东全省损失了几十个亿的销量。一名广东的格力经销商直言：“格力渠道变革，革去的是我们的利润，是我们的命。”

 

董明珠表面上的直播带货、延伸线下，一定程度上是为了应对格力当前的库存危机。2020年上半年，格力存货达到了259亿元，与2019年相比多出近19亿元。而更重要的是，也许是她近年来多次强调的对销售体系改革，以应对线上更多对手的挑战。

 

而更深层的因素是，空调行业目前正在发生剧烈变化：一是地产减速，带不动空调了；二是电商和物流越来越便捷，消费者不再为传统的销售层次埋单；三是美的在制造端的“T+3”改革，极大缩短了产销流程，让美的大举扩张市场份额。因此，格力不得不变。

 

但即便有董明珠再现“百亿级”助攻，格力也难掩颓势。今年上半年，格力电器总营收706亿元，同比下降28.21%；其中空调业务营收413.33亿元，降幅达47.89%。二十多年来，格力一直是国内空调市场霸主，但今年这一地位已经受到美的的严峻挑战。

 

06

结语

 

董明珠与格力的故事篇章，见证了中国企业从模仿到自主设计的变迁，也见证了“中国制造”到“中国创造”的启程和升级。事实上，自九十年代初起，格力就一紧扣着中国改革、发展的脉搏。它因深化改革的信号而起步，又因中国经济的突飞猛进而腾飞。

 

另一方面，在时代浪潮下，格力面临的问题，其实也一直是中国企业的问题。董明珠临危受命、多次战略整顿，帮助格力走上了销售、管理和品质规范化的路子。此外，在复杂的挑战下，她推动格力大跨度的多元化，甚至再次出山带货，在重新摸索中前行。

 

时代一直在变迁，也给几乎所有制造业企业都带来了冲击。而只有顺应趋势实现变革的企业，才会被趋势带到下一个时代。细数格力电器多元化的探索你会发现，其中多数项目都符合国家利益。这是董明珠式的正义，她也因此有了底气，“我从来没有做错过。”

 

董明珠常常表态，要做有胸怀有梦想的企业家，让中国制造走向世界。具备企业家的责任感和家国情怀，是成功企业家的必要素养。不过，当它们成为企业家自我麻醉和稀释商业决策错误的工具时，味道就发生了一定的变化。在多元化上，格力还有很长的路要走。

 

2019年10月底，格力电器控股权转让一事终于尘埃落定，最终花落高瓴资本。作为亚洲最大投行之一，高瓴资本的入局，或许会帮助转型中的格力电器与董明珠。除了数字化经验，这家机构还手握丰富的电商和流量资源，这些都能助力格力以后在线上销售发力。

 

但董明珠对此的接受程度，是格力电器新生的关键，也是最大变数之一。目前董明珠已66岁了，她没有任何退意，而是继续以“铁娘子”的姿态投身在新的博弈之中。三十年来，她既能下江湖打，又能去庙堂闹；既经常办狠事树敌，又拥有一大票拥泵。

 

对于格力故事的未来，董明珠曾希望，迈向全球市场的格力，能够赢得全世界消费者的信赖。她说：“格力不仅希望能做成百年企业，更希望能做‘无限企业’，让很多代人一直传递下去。”虽然一路争议走来，但她的终极梦想仍是：中国制造要强大，要走向世界。

 

参考资料：

1.任正非、董明珠、马云等大佬们的35岁，新浪创事记，何加盐，2020  

2.董明珠：一路斗争过来，中国新闻周刊，闵杰，2018

3.董明珠与格力电器的转折时刻，首席人物观，黄莹莹，2019

4.狠人董明珠，饭统戴老板，姚书恒，2020

5.格力故事，中国青年报，孟路，2013 

 

作者：陈辰  来源： 科工力量