孟庆祥：华为决策十大原则之二

 

     方向只能大致正确

2017年春季，华为在上海开了三天战略务虚会，任正非的总结发言题目叫《战略大致正确，组织充满活力》。这个题目很帅，但实际上内容并不是解释这个题目，主要说的是具体业务方面的部署原则。顺便说一下，任正非其实也是一个标题党，为了能够吸引人，为了让人们易于理解和传播，在文章题目上是花费一些功夫的。许多文章都有浓郁的任正非色彩，诸如，都江堰疏导不了太平洋，八百里秦川没出过霸王、苹果树上能够结出西瓜，喜马拉雅山的河水为什么不能流入亚马逊河等等。

任正非是很有激情的人，开会时经常手舞足蹈，激情澎湃，从最近任正非频繁接受的各种采访视频中，也可以感受到这一点。下属给任总汇报经常开个头任总就把话抢过去了，然后就是只有听的份了。

一般而言，一激情就容易幼稚，一幼稚就容易出错。但任总避免了这一点，他把激情和智慧结合的很好。老练、深刻、不幼稚这个不需要我解释了，大家都见识过了。最近任总接待了那么多记者，也有不少存心刁难挖坑的，任总一个都没有掉进去。这里面好多奇妙的例子我就不列举解读了，前几天跟老华为吃饭，大家有个共同的感慨，说以前也知道老板牛，但不知道是如此的牛，从华为出来了之后，看了老板这么多的采访，对任总的机智太佩服了。

话说华为的战略务虚会，以前是一年一次，基本上都是在春季麒麟山庄召开。这个会是孙总牵头搞起来的，基本上公司排名前200名的高管都会参加，任总本人一般不参加务虚会。开这个会之前的两个月，牵头部门也就是公司战略部会和领导碰撞出一些专题，最后遴选出几个专题分派给相关部门，相关部门的人针对这个专题搜集资料，深入研究之类的。开会前通过几轮评审之后就上会。

2012年后，务虚会改成了一年两次。任总也开始很重视务虚会了。

你可以想象，华为开这个务虚会，那么多人研究各种专题，这个会议成本是非常高的。因为是务虚会，一般不涉及具体业务。在华为的词语中，叫做“开天窗”的会。战略务虚会实质性的收益其实是没有的，但大家讨论一些前沿性的东西，让决策者了解前沿科技、相关行业发展、趋势，其作用虽说不清楚但也不可限量。大公司支撑决策的成本是非常高的，但一旦干成一种事，规模带来的利益也是巨大的，这就是大公司的逻辑。

务虚会主要定位是开天窗，一般不讨论具体业务决策。赫伯特·西蒙的《管理行为》是唯一研究企业管理获得诺贝尔经济学奖的人，他说管理就是做决策。华为这么大的公司，需要做的决策非常多，有非常复杂的决策模式。但最顶层的方向性决策并不多。如做不做手机行业，做手机要不要做芯片，要不是做操作系统就属于方向性决策。具体到每个产品、每个销售项目，决策点是非常多的。人力资源也有很多决策点，如干部的选用育留汰，人力资源招聘等等。

这么多的决策，决策一定是分布的。任正非在接受央视董倩采访时说：“华为的未来不用我想，我们下面的人就应该想得比较清楚，他们只是希望得到我支持一下就行了。我不需要具体地去操心华为太多的事情。我在华为已经是个‘傀儡’了，这‘傀儡’就是人家来问你一下就算数，不问我，我就不知道。”

傀儡之说有真实的一面，华为决策系统已经是一部半自动运行的机器，决策是分布的，华为显式化的决策原则不是很多，“方向大致正确”是最近老板总结出的一条显式化的原则，大家都比较清楚但没有明确表达出来的原则要比这个丰富许多。犹如知识管理冰山模型揭示的一样，显式的只是冰山露出水面的部分，隐式的原则占大头，并且真实存在。

由于各级领导都领悟了一些隐式的决策原则，华为在任命干部时有一条要求就是要有“理解力”，这一条非常重要，以后我可以专门写写有关理解力的问题。分布式的决策模式仍然继承了任总开创的范式，许多二级决策、三级决策、N级决策都有明显的华为风味。

 “方向大致正确”到2017年才提出来，是对华为过去三十年历史决策模式的一个概括。任正非并未详细解释这个问题。很快蓝军部长潘少钦写了一篇“为什么方向只能大致正确，组织要充满活力”的文章进行解释。潘少在科大少年班研究生一毕业就来华为了，在大领导身边做“文秘”十几年了，参加公司的各种会议，对华为的许多决策都很了解。他又擅长写文章，所以，网上流传过几个潘少写的爆款文章。

我理解，所谓方向大致正确，第一层意思主要说的是时机，后来任总解释过这个问题。所谓决策都是在情况不甚明朗时期才需要作出取舍，秃头虱子明摆着还用你决策吗？科技行业的大多数分支都表现出很强的先发优势的马太效应，等到机会明朗了，有利地形早已经被先行一步的竞争对手占据，你再作出决策，黄花菜早就凉了。

方向大致正确这个总结堪称金句，事实上这并非华为独特的原则，企业家许多都知道这个基本原则，如柳传志说有个6、7成把握就要做决策了。互联网上但凡有的应用或者业务有点需求旺盛的苗头，很多人就砸人、砸钱扑上去了。

在竞争如此激烈，市场发育比较充分的现实中，如果连这个决策原则都不理解，肯定会贻误战机，这是很多聪明人最容易犯的错误。

《定位》这本书上有一句话说，凡是值得干的事情都值得乱干一气。有人总是等待时机成熟，事实上，时机永远不会成熟。

方向大致正确的第二层意思是，你也不要胡整，要比较好的把握度。如果你激进到“蒙眼狂奔”就太过分了。后面我还会讲到华为其它隐式的决策原则，这些原则结合起来，才构成一种决策体系和思想。

方向大致正确的第三层意思是鼓励各级领导要敢于决策，干企业的人都是实现者，实现者的一个基本素质就是敢于决策。

方向大致正确的第四层意思是无法等到需求完全确立。信息行业的发展是优厂商技术拉动，需求推动共同促成的。完全等着需求驱动那是过去很久之前的事情了。比如现在5G的争议还是很大的，它到底有啥用，能催生什么样的需求，谁也不知道。那你搞还是不搞5G？是大搞还是小打小闹？

我举个例子来说明什么是方向大致正确。这样就让大家从抽象的原则跨越到具体的决策情境。

2003年，华为决定做WCDMA手机芯片，这个项目的代号叫梅里，折腾了四年，以失败告终。2008年末华为出售终端公司失败之后，又一次向手机芯片发起了冲击。

现在看来很明朗的事情，在当时都是很难决策的。在当时，华为上手机芯片有几个关键点不利因素。第一，我们和高通甚至联发科相比，差距巨大，可能搞不定。第二，华为手机很烂，根本不可能带动芯片，让第三方用根本就是痴人说梦，不可能。第三，在手机发展的历史上，Motorola、Ericsson、Nokia等大佬曾经的芯片软件一体化逐渐被零部件专业化蚕食。也就是说华为试图纵向一体化整合是逆潮流的行为。

有利条件只有一个，就是华为做产品都是要找到“战略控制点”的。你们一看就知道，这不是一个客观条件，而是一种主观意志。

华为手机第一款芯片卖给了当时已经处于尾声的山寨机，大概在2009年左右，山寨机厂商用华为的K3V1模仿iPhone，这个芯片很烂，问题多多，也算是小小的坑了山寨机厂商。到2012年底的时候，搭载华为自己第二款K3V2的手机发布，Ascend D2，用料比较好，有一个不锈钢中框，为了冲击高端市场，售价也高的吓人，定价3999元。K3V2实在太差，发热严重，D2由于有一颗滚烫的芯，被戏称为为暖手宝，也没有卖出去几台。

由于华为持续把自己性能不佳的芯片装在自己的高端机上，自己的高端机本来也不灵。我还写了一篇文章，反对这种瞎子背瘸子的策略。华为要把自产芯片装在自己的高端机上原因有两个，第一，它说自产芯片产量不够大，成本太高，只有装在高端机上才能多算点钱。第二，这个芯片对标对象是高通的高端芯片。一看这个就是很无厘头，你的芯片差是实际情况，成本高管消费者啥事？瞎子背瘸子会极大的增加手机搞起来的难度。

分析归分析，毕竟我人微言轻，不起什么作用。随着华为手机不断的冲击高端，芯片能力迅速提升，2014年9月，天时地利等各种因素凑齐，华为Mate 7意外爆发。

后来，我反思过这个问题。为什么华为这个无厘头的策略竟然成功了？这可以理解为方向大致正确的法则。华为当时的芯片差是一个事实，但其背后，华为搞芯片已经多年，在基站通信芯片上的积累等，都让华为有理由相信可以快速爬坡搞定，暂时选择一条较为困难的路是可以说得过去的。

这几年苹果和高通杠上了，前不久，苹果交了60多亿美元钱，和高通和解了。从计算机时代，苹果公司就有芯片、操作系统纵向一体化整合的传统。但在手机通信芯片上，苹果前些年出来了重大的失误，一直没有做自己的通信芯片，被高通卡脖子。因为芯片、尤其是通信芯片要兼容以前的所有的通信技术，非常需要时间积累，苹果贻误时机，没有及早切入手机通信芯片。搞的自己非常被动。这个决策错误本来是可以避免的，原因只有一个，你那么有钱，为啥不浪费一些钱胡整一气呢？假设有方向大致正确的原则和担当，情况可能就完全不同。