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张彦:华为,企业战略管理的典范
点击:  作者:张彦    来源:昆仑策网  发布时间:2021-11-04 11:03:42

 

 

管理太多、战略管理太少是当今许多企业存在的突出问题。许多企业家和高管“两眼一睁,忙到熄灯”,终日辛劳不止。实际上,却没有忙到点子上。不少人是在“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。”整天忙的都是一些无涉战略的事务性工作,而把自己该管的事情抛之脑后。如此这般,哪里会有什么战略可言。

 

战略管理应被视为企业最重要的软实力。“战略管理的鼻祖”安索夫在《公司战略》一书中谈到,战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。与一般管理不同,战略管理是将现实与未来联系起来,前瞻性地完成从决策到执行的过程。企业战略管理着重通过对企业宏观因素的分析、预测、规划、控制等,充分运用企业的各种资源和能力,达到优化资源配置、提高经济效益的目的。企业战略管理涉及企业战略的形成和执行,直至达成企业战略目标的全过程。这一过程所要解决的是企业发展的全局性、长远性的重大问题。战略管理是现代企业高层管理者最重要的职能,处于现代企业管理的核心地位,是决定企业经营成败的关键所在。

 

每个战略管理者都不会仅仅满足于企业一时的兴旺和短期的暴利,都会精心擘画企业发展的宏伟蓝图。他们在完成日常工作的同时,都会精心运筹企业的未来。为此,必须不断加强企业的战略管理。企业在战略管理上的差距带有根本的性质。如果一家公司把基本的战略理念搞偏了、搞错了,就会使企业在时间、机遇、资源等方面遭受无法弥补的损失,甚至会使一切全都付诸东流。对于一个规模企业来说,没有比战略管理更为重大的事情了。

 

华为的看家本领就是强有力的战略管理。在这方面,任正非展现出非同寻常的眼界和能力。他说:“华为最大缺点是缺少思想家,缺少战略家,战略家应该要从架构上展开。因此,我们花了许多钱,请西方公司来帮助我们做战略展开。”我们要在大数据时代,敢于像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心,寻找大数据时代的巴拿马苏伊士正是因为及时抢占了战略制高点,华为才能追上昔日的行业领跑者,并将其甩在后面。也正因为这样,华为这艘巨轮才能经得起惊涛骇浪的袭击,不断驶向胜利的前方。

 

华为的许多重大决策,都是在毛泽东战略思想指导下形成的。任正非说:“在当兵时,我就是毛泽东的铁杆粉丝。我当时是学习毛泽东思想积极分子。我很喜欢读《毛泽东选集》,一有闲功夫,我就开始琢磨怎么把毛泽东的兵法变成华为的战略。”华为先后采取了“农村包围城市”、“集中优势兵力各个击破”“游击队战略”“南泥湾计划”等战略对策,取得了“摧城拔寨”的卓著战绩。

 

华为在技术研发和市场竞争中坚持的压强原则,就是毛泽东集中优势兵力各个歼灭敌人战略思想的体现。在早期市场竞争中,作为当时电信设备巨头中唯一的民营企业,华为毫无优势可言。为了能在这一高门槛的行业占有一席之地,华为的战略对策是集中优势兵力“攻击一个城墙口”。通过集中企业的所有优势资源,瞄准一个领域或一个方向发动攻击,争取在某一方面领先对手。华为利用“压强原则”,由点及面,由小到大,逐渐扩大市场份额,并较快获得了强势地位。

 

战略管理的最终成效取决于企业战略执行力的高低。企业在战略执行环节,一般都会面临较大阻力。在这一过程中,传统的思想观念遭到否定,原有的管理格局被全面打破,既得利益者遭受损失。因此,那些缺少战略定力的管理者,往往会在此败下阵来。无论战略谋划得多么宏大而周密,如果不能有效执行,必然前功尽弃。美国《财富》杂志披露:有效的战略策划并得到有效执行的战略还不到10%,而大约70%的战略失败在于执行不到位。华为之所以能够取得巨大成功,正是因为其在战略执行方面具有强大的优势。

 

华为自创建以来,先后实施了三次重大战略升级,最终完成了企业的“裂变”,从而使一只“丑小鸭”变成了一只展翅翱翔的“白天鹅”。华为在初创时期实施了起步战略,由经营交换机代理等业务转向技术研发。华为从技术门槛不高的小型交换机入手,逐步实现技术突破,开始进入技术复杂的中型、大型交换机领域。正是因为有了这一原创技术的支撑,才使华为获得了核心竞争力。与此同时,通过实施“农村包围城市”的营销战略,华为在城市电讯市场占有的份额得到快速提升。在1998年前后,华为启动第二次战略升级,开始实施开发国外市场的全球竞争战略,由此将企业的全面发展战略推向新的高度,华为由此实现了跨越式的发展。华为第三次战略升级是从单纯面向运营商转向三个不同的业务领域。经过这次转型之后,华为不仅面向运营商企业(运营商BG),而且为很多的行业客户、企业客户服务,同时也面向众多终端消费者。直至目前,全球没有任何一家公司能够同时做好这三个业务板块、三类不同类型的客户群。虽然这三次战略升级屡经波折,困难重重,但华为依靠强大的战略执行力,闯过了一道道难关。

 

为了建立国际一流的流程管理,华为高价聘请150IBM专家担任顾问,指导相关部门一步一步的进行IPD(集成产品开发)的研发流程改造。但这一举措遭到一些员工的抵制和反对。对此,华为的管理团队展现出非凡的执行力。19991116日,在公司阶段工作总结汇报会上,任正非斩钉截铁地表明态度:在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是削足适履,先僵化,后优化,再固化。37码就37码,脚大了把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”“推行流程的态度要坚决:不适应的人下岗,抵触的人撤职。要一层层往下面落实,搞不起来我就要拿你们开刀,这是毫不含糊的!正是凭借任正非这种超常的战略定力,才使得这次脱胎换骨的改革最终获得成功。通过这样的拜师学艺,使华为迅速与旧的体制机制告别,快速实现了企业管理与技术的升级。新的研发管理制度见效很快,研发效率提高了50%。华为的产品研发一跃成为国内科技行业的领跑者。这一过程再次说明,制订一个好的战略很难,而要使一个好战略得到执行更难。只有具有强大战略执行力的企业,才可能迎来辉煌的时刻。

 

作者简介:张彦,少将(退休)。曾任某军工厂主要领导、某央企领导。曾长期在某高级军事领导机关工作。现任中国管理科学学会红色管理研究所专家。曾出版《胜与败——揭秘华为具有军事化特点的管理》《战略思维与管理——企业战略管理的道与术》(近期出版)《寻游天地间》《人生如诗》等著作,并在报刊等媒体上发表大量文章。近年来,积极投入企业培训咨询工作,受到用户的普遍好评。

 

来源:昆仑策网【作者来稿】(图片来源网络 侵删)

责任编辑:向太阳
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