华为“七反对”内部解读：站在巨人的肩膀上进步，变革是无穷逼近合理

 

 

 

持续改进应该作为企业管理永恒的主题。华为在引进和学习世界领先企业的先进管理体系时，始终坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。30年的管理变革始终坚持因地制宜，实事求是，从实用的目的出发，达到适用目的的原则。并坚持遵循“七反对”原则，最后不断取得变革成功。

 

01

世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来

 

世界上唯一不变的就是变化，面对当前的百年未有之大变局，华为公司会否垮掉，完全取决于自己。世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，安迪·葛洛夫的“只有偏执狂才能生存”的观点，还应该加上一句话：要善于自我批判，懂得灰度，才能生存。

 

如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果华为想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”，时刻保持危机感的公司才能生存下来。

 

华为从小公司发展到今天的大公司，一直是如履薄冰，摸着石头过河的。能发展到今天，与华为的过去比，进步是很大的，但如果沾沾自喜，满足于今天的进步，就不会有明天的辉煌。华为公司要不断地自我批判，不论进步多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定之否定中发展的。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让华为走过了30 多年，还能向前走多远，取决于华为还能继续坚持自我批判多久。

 

华为的奋斗实践，使华为领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。如果没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速变化、竞争激烈的市场环境淘汰；没有自我批判，面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省、自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破“游击队”的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑、陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策并切实执行。没有IPD、ISC、IFS、LTC 等这些全流程管理的不断进步，就不能持续实现为客户提供低成本、高质量、高增值的产品和服务。

 

华为公司发展到目前的规模和地位，面临的挑战只会更大。要么沾沾自喜，停滞不前，逐渐消沉；要么励精图治，更上一层楼，在世界一流企业之林中持续占有一席之地。正所谓逆水行舟，不进则退，成功不是走向未来的可靠向导，华为需要的是将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。谁能打败华为？不是别人，正是华为自己。如果不能适时地调整自己，不去努力提高管理水平、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，就会被自己打败。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。

 

自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化进步和建设发展而批判，总的目标是公司整体核心竞争力的提升。华为提倡自我批判，不提倡批判，因为批判是批别人的，多数人掌握不了轻重，容易伤人。自我批判是自己批自己，尽管多数人会手下留情，但即使是鸡毛掸子，多打几次也会收到同样的效果。

 

人类社会是在不断地总结经验、有所发明、有所创造中前进的。华为若能不断地总结成功与失败的经验教训，努力地向别人、向一切先进的东西学习，华为的明天一定会更美好。

 

华为公司到底能活多久？如果从华为公司的现实来看，是一天不改进就会死亡，多改进一天生命就多延长一天，只要不断改进，生命就会不断延长。自我批判是无止境的，正所谓“活到老，学到老”，学到老就是自我批判到老。自我批判不是自卑，而是自信，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。自我批判是一种武器，也是一种精神，是自我批判成就了今天的华为，华为要一直活下去，就要坚持自我批判的精神永不变。

 

02

不断改良，不断优化，无穷逼近合理

 

社会在发展，人类在进步，公司也必须不断与时俱进，才能在日益激烈的竞争环境中生存下去。管理的改进是永无止境的。华为公司只有不断地管理进步和创新，才能迎接未来的机会与挑战。

 

华为创立30 多年来，从来没有停止过变革，一直在进行管理创新、制度创新，以不断提升公司的核心竞争力及工作效率。但华为不主张大起大落的变革，因为这是要付出生命代价的。公司这么多年的变革都是缓慢的、改良式的，华为员工可能感觉不到公司在变革。不是革命才是变革，不是产生一大批英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。不能为了一个人的成功，使华为“万骨枯”了。

 

与法国大革命相比，华为更赞成英国的光荣革命。英国光荣革命就像扁鹊长兄治病一样无声无息，英国就改革完了。300 多年前，英国爆发了光荣革命，大地主、大资产阶级和国王讨价还价，要争取自己的权利，限制国王的权力，就确立了君主立宪、王权虚设、临朝不临政的运作机制。

 

英国一个人没死，就完成了光荣革命，确立了议会制度。资产阶级民主带动英国蓬勃发展，在随后的100 多年时间里，建立了“日不落帝国”。而法国大革命轰轰烈烈，却血流成河，只是让作家找到了兴奋点，热血澎湃，出了好多好作品。人们记住了法国大革命，忽略了英国光荣革命，但法国陷入内斗，而英国发了大财。

 

在管理上，华为从来不主张大幅度的变革，而主张不断地改良，一小步一小步地改进，一点儿一点儿地进步。任何事情不能急于求成，也不要等到问题成堆才去“ 力挽狂澜”，而是要不断地疏导；也不能为了个人的绩效和名声而“大刀阔斧”，这通常是对自己管理能力不自信的表现。

 

华为应该放慢变革的速度，一步一步走，不能好大喜功，不要追求全面胜利。华为公司从来就没有全面胜利过，组织改革改了许多年，一直在改，还没有改好。因此，一点点进步是非常重要的，不要急于求成。

 

“小改进，大奖励”是华为长期坚持的改良方针。公司反对那些空头建议，没有本职的实践经验，没有丰富的理论知识，是不可能提出真正的好建议的。应在小改进的基础上，不断归纳、分析、总结。要不断优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，使之无穷逼近合理。组织的调整与建设也是改良，不是改革，是渐进式的，不是疾风骤雨式的。要有张有弛，把握节奏。要以组织的总贡献和人均创造的价值为标准，不断地实践和验证探索，逼近合理。

 

改进管理是一个持续的过程，不能太激进。冰冻三尺非一日之寒，管理变革得扎扎实实推进，才能构建美好的未来。即使公司每年只进步0.1%，持续改进下去也是非常了不起的。只要一年比一年进步，总有一天，华为的管理水平会赶上西方公司。

 

任何东西都有继承性，要缓慢地改变。存在即合理，不要幻想推倒一切彻底重来，那是口号，不是真正的商业模式。公司要变革的量只有5%或者更少，剩下的95% 都应该是规范的、稳定的，不要盲目创新。对于5% 不规范的部分，允许探索与变革，其目的就是促进发展。公司在某个时期会强调这样，在另一个时期会强调那样，其实就是在变革那5%。所以，华为公司的目标方向是很清晰的，就是必须发展，不发展就是死亡。但100% 都变了，未必会得到发展。打乱全局的互联，走向一种新的平衡，这是极其艰难的，而且在混乱中，效益只会低下，不会有提高的。因此通过大刀阔斧变革，期望一下就能变好，基本上是痴人说梦。

 

任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且华为已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费。对一个正常的公司来说，常变革，内外秩序就很难保持稳定和延续。因此，已经成熟的管理，不要用随意的创新去破坏它，而要在使用中不断优化它、完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代的优化中越来越成熟。

 

对于过去的规章制度，持“祖宗之法不可变”的态度也是错误的，但“变法”一定要保证科学性，要不断地协调，要先“立”后“破”，这样才能避免旧的已经废除，新的还未产生，因制度上的真空地带引起混乱。要吸取现代科学精髓，但也要重视老方法。公司在流程、组织变革上，要采取“补台”而非拆台的政策，赞成改良，不希望“天翻地覆”的改革。

 

03

先僵化，后优化，再固化

 

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业先进管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。华为公司应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来，站在巨人的肩膀上进步。因此，引进和学习世界领先企业的先进管理体系，华为的方针是“削足适履”，坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。

 

“削足适履”不是坏事，而是与国际接轨。华为引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚。一时又不知如何把它变成中国布鞋。如果把美国鞋开几个洞，这样的管理体系华为也不敢用。因此，在一段时间内必须削足适履。

 

要反对狭隘的民族自尊心，反对狭隘的企业自豪感。一定要真正理解领先公司上百年积累的经验，先搞明白人家的整体管理框架，为什么是这样的体系。刚刚知道一点点，就发表议论，以为自己很了不起，半罐水响叮当，其实这会妨碍我们向别人学习。

 

“僵化”的意思是在流程及管理体系跑起来的过程中学习和理解，“优化”则是在理解和使用的基础上改进，“固化”是对使用效果好的流程及管理体系的规范化。必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的管理思想，而不是简单、机械地引进片面、支离破碎的东西。华为要防止在对引进的流程没有深刻理解就自以为是地优化。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这是向西方学习的一个很痛苦的过程。就像一个小孩，小的时候为生存而奔波，腰都压弯了，长大以后骨骼定型，改起来很困难。因此，在向西方学习的过程中，要防止自以为是的毛病，否则不可能学习到管理的真谛。

 

世界上有很多非常好的管理，但不能什么都学，什么都学的结果只能是什么都学不到。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来结果为零。所以华为只向一个顾问学习，只学一种模式。华为公司早些年的变革失败就是因为老有新花样、新东西，结果一样都没有用。因此要踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。只有虚心向他们学习，华为才能战胜他们。

 

什么是最先进的管理体系？用得好，能够解决问题，这才是华为公司最需要的，也才是最先进的。切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在两三年之内以理解消化为主，两三年后，有适当的改进。

 

从1998年起，华为邀请IBM 等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P（IT 策略与规划）、IPD、ISC、IFS 和LTC 等管理变革项目，采用先僵化，后优化，再固化的方法，经过20 多年的持续努力，取得了显著的成效，建立起了一个集中统一的管理平台和较为完整的管理体系，支撑华为公司进入ICT 领域的领先行列。

 

04

坚持因地制宜、实事求是，防止僵化

 

西方的职业化，是从100 多年的市场变革中总结出来的，即这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非为了好看。学习它，也不是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？华为30 多年来，有自己成功的东西，要善于总结，华为为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法对其进行标准化、基线化。这有利于广为传播，使人掌握并善用之，以及培养各级干部适应工作。只有这样华为才不是一个僵化的西方样板，而是一个有灵魂的、管理有效的企业。中国企业学习西方成功的不多，就是因为照搬西方管理模式而“水土不服”。企业管理的灵魂，就是因地制宜，实事求是。

 

学习西方管理，要防止僵化。这个世界没有最佳，最适合自己的才是最好的。过去的最佳在未来也可能过时或不适用。刚学的时候提倡僵化，是为了深刻理解西方管理的真谛。僵化不是目的，是手段、是过程，最终目的还是为了变成适用、好用的东西。解决僵化问题的唯一方法也是坚持实事求是。只要实事求是了，就不会走错。追求一个美的东西，看起来没错，但是没有用也就没有价值。华为要的是看起来不一定很美，但是很实用的东西。要在规范化的基础上，因地制宜、实事求是地适应业务的发展，拿出适宜的措施和适用的方法，不断地解决问题，评估效果，不断改进。

 

05

管理变革要坚持 “七反对”原则

 

不切实际的变革是很难成功的，管理变革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。变革的成败对公司影响深远，IPD 变革的成功，影响了华为一代人，其思想、理念、方法及形成的文化，今后也会对华为继续产生影响。因此，在管理变革中，要坚持“ 七反对”原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。

 

坚决反对完美主义。要及时、准确、优质、低成本地实现交付，反对画蛇添足，故意增加流程，延误作业时间，造成高成本。华为公司从创办到现在，从来不追求完美。在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。华为一定要实事求是，追求可操作性、可运行性。

 

坚决反对繁琐哲学。反对把公司流程做得很复杂，复杂无非是为了显示自己的能力，但这会消耗公司的生命。要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右：表面看上去做得很正确，其实效率是很低的。

 

坚决反对管理上的盲目创新。创新只是手段，不是目的。不能为了创新而创新，为了表明自己能干就改一下，一改却带来流程运行的高成本。

 

公司进入稳定发展时期后，那种管理上的“大胆探索”不能提倡，一个稳定的体系，才能保证良好的运作和低成本。

 

坚决反对没有全局效益提升的局部优化。这样的优化对最终产出没有贡献，甚至可能产生负效益。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步，局部最优并不一定能带来全局最优。存在的就是相对合理的，千万不要在自认为最优的盲目冲动下，胡乱推行变革。即使真能产生最优方案，也不能停止正在进行的逐步优化的活动。

 

坚决反对没有全局观的干部主导变革。这样的人主导变革工作，会使流程改来改去，越改越糟。胡乱指挥，是拿公司的生命开玩笑。公司在选拔主管变革的干部时，要先看能不能管理全局变革。

 

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。不懂得自己从事的业务，怎么会有变革经验？让这些没有实践经验的人来做变革，只会使业务越变越乱。

 

坚决反对没有经过充分论证的流程进入实用。任何变革项目的立项，必须要求使用这个流程的有关领导及部门参与立项的评议与审批。设计或优化的流程方案必须经过试点认证，评估效果好，并得到使用部门的评议，表决通过后才允许进入试用状态。使用也要采取逐渐推广的策略：不断评估、优化、推广，再评估、优化直到固化。

 

不要有变革亢奋症。这种亢奋症会让公司变革的速度过快，什么都没有准备好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，飞机到了天上没有油了怎么办？华为公司的员工大多数是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐到了这个位置，着急得很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖，这是很可怕的。

 

任何一次变革，最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有的。因此任何一次变革的目的，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于能否落地，能否发挥切实的作用。

 

变革要推拉结合，要和一线业务结合，一线要有变革的动力，让一线认识到变革对自身业务改进的价值。面向客户做生意的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时，要根据业务流的总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水，各推行各的。例如，代表处是火车站，要让铁路、公路都通到这个火车站。可以选择一两个代表处进行综合变革，将各变革项目的落地在这个代表处进行综合，关注整体效果，培养各方面的力量，积累综合变革的经验。

 

变革要扎扎实实，推进不能急躁。变革中虽然会遇到困难，但要坚定不移地把变革进行到底，因为这是华为走向国际化、规范化的根本保证。

 

变革不会一蹴而就，收益不是很快能体现的，短期内甚至可能下降，关键是要坚持，只要逐渐体现出进步就行。对于变革目标的设定，要有现实主义精神，不要追求理想主义。应该围绕一个近期目标来变革，这个目标就是今天比昨天进步了，同时，横向来看，比别人还先进一点。现实的标准是在变化的，变革没有一个绝对的成功标准。

 

在变革中，任何非黑即白的观点都是很容易鼓动人心的，而华为恰恰不需要黑的或白的，华为需要的是灰度。要坚持战略与现实的平衡，扩张与控制的平衡，技术领先与客户需求优先的平衡，质量与成本的平衡，干部责任结果导向与关键行为过程考核的平衡，宽松的工作环境与严格的监控管理的平衡……过多强调矛盾对立而忽略矛盾统一，是不利于企业发展的。因此，在推行变革的过程中，切忌简单、粗暴、激进。

 

编著 / 夏忠毅，华为企业架构专家、华为研发领域“蓝血十杰”、《以客户为中心》主要编委

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

 

本文摘编自《为客户服务是华为存在的唯一理由》（夏忠毅编著；中信出版集团）