凯城老师带我们向毛泽东学管理：把员工统摄到宗旨的大旗下

 

哪位领导人的身上，没有毛泽东的影响

哪位成功企业家的身上，没有毛泽东的印记

比如任正非、张瑞敏、马云......

 

精神聚众——用核心价值观统领一切

凯城老师带我们向毛泽东学管理：把员工统摄到宗旨的大旗下

 

 

一个团队要想有战斗力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，连人都留不下，靠谁去战斗?如何提高团队凝聚力，是管理者必须优先考虑和解决的重要问题。

 

许多创业者会遇到这样的难题：当初几个朋友合伙打天下时，想法肯定很简单：一求生存，二图发展。每个人都势单力薄，只有相互帮衬，精诚团结，拧成一股绳，才能有所作为。可一旦企业做大了，个人生存和发展的目标基本实现了，想法自然就变了，“宁当鸡头，不做凤尾”的问题也出来了。每个创业者都觉得自己有本事，贡献大，应该在打下的地盘中占更大份额。矛盾越来越多，越来越尖锐，越来越难调和，争执的程度终于超过合作的意愿，最后双方不得不分手了之。

 

如果说企业创办者还有求生存、图发展的创业冲动，那么对后加入的员工来说，进企业可能就是谋个饭碗。企业的一切都是老板的，自己不过是个打工仔，觉悟高一点的拿一份钱，尽一份力；等而下之的，则能偷懒就偷懒，自然更谈不上什么忠诚度了，谁给钱多就跟谁干，跳槽就成了家常便饭。

 

今天企业管理者遇到的这类问题，毛泽东当年也遇到过，而且相当尖锐。

 

纵观整个民国史，简直就是一部军阀背叛史、军队哗变史。不仅袁世凯、冯玉祥等叱咤风云的大人物，最终是被部属的倒戈搞垮的，就连营连一级的军官，也都拉上队伍自奔前程。

 

以袁世凯为例。他称帝后，起先是一线的重要骨干冯国璋、李纯、朱瑞、靳云鹏、汤芗铭偷偷地联络其他各省的将军，联名上书逼他退位，到最后连那些对帝制最卖力的二线干将陈树藩陈宦一看大势不对，也起来窝里反，纷纷宣布独立，就算没有蔡锷在云南举义，袁世凯这个皇上也做不成了。

 

蒋介石算是挖墙脚的顶尖高手。1929年初，蒋介石打败桂系后，把矛头指向冯玉祥，利用高官厚禄收买了冯玉祥的两员大将韩复榘、石友三，致使冯玉祥精锐部队兵力损失三分之一。在其他军阀身上，蒋介石这一着儿也屡试不爽，以至于搞垮了一大批与之作对的军阀，然而，最后他自己也落了个众叛亲离的下场。

 

而毛泽东却成功地解决了这一难题。毛泽东的军队从来没有督战队，也没有大把银圆奖励，但他的军队却最富有献身精神，是世界上最有凝聚力的军队。除了改编的部队外，解放军历史上几乎没有整建制哗变、叛逃的。即使张国焘这样的高级领导叛逃时，也只带了一个警卫员偷偷跑到武汉。叛逃后，张国焘曾经叫人带信给武汉八路军办事处，要警卫员张海回到他那儿去。周恩来问张海去不去。张海坚决表示不愿意去，他说：“我是个共产党员，难道他不革命我也不革命吗?”周恩来夸奖他是个好同志，不去对！后来，张海回到了延安保卫处，新中国成立以后任湖北省军区副司令。20世纪80年代他还专门写文章，谈到当年为什么不跟张国焘走。

 

那么，毛泽东是靠什么凝聚这样一支举世无双的铁军呢?说到底，靠的是信仰，靠的是宗旨。

 

毛泽东在早年组织和改造新民学会的过程中，做过这样一段总结：不但要有一班刻苦励志的人，而且要有一个大家信守的主义。主义好比一面旗帜，旗帜竖起来后，人们才有所趋附。既有了主义，又有了人，剩下的任务就是去建立一种组织，把信守这个主义的人组织起来，并通过这些人，拿了这个主义去组织联络更多的人。

 

这里的主义，就是一种信仰和信念。毛泽东用信仰和信念去统一思想。

 

对于这一点，就连张学良也不能不佩服。经过长征的红军，到了陕北，装备极差，营养不良，破衣烂衫，和叫花子一样，但是却打败张学良装备精良的部队，为此张学良感慨万分地说，红军走了两万五千里，是一支疲惫之师，还能把我的部队打败。我们都是带兵的，我们谁能把部队带成这个样子?走了两万五千里，还跟着你走，而且还能打胜仗，还没把部队带没了、带散了！

 

其实，早在创建井冈山革命根据地时，由于中国红军来源复杂，军心并不稳。为了帮助红军提高阶级觉悟，明确革命目标，毛泽东在建军之初，就确立了红军的唯一宗旨。后来在《论联合政府》一文中，他对解放军宗旨做出了经典概括：“这支军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律；他们不是为着少数人或狭隘集团的私利，而是为着广大人民群众的利益，为着全民族的利益，而结合，而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务，就是这个军队的唯一的宗旨。”

 

在全心全意为人民服务的宗旨下，广大官兵不是为了个人升官发财，而是共同的理想而结合，为人民的利益而战斗。因此，旧军阀之间相互“挖墙脚”的那些办法，对这支军队根本不起作用。高官厚禄、金钱美女也许可以收买少数意志不坚定者，却无法改变整支部队的性质。为人民服务这一宗旨为广大官兵接受后，人民军队便产生了极大的凝聚力、向心力。

 

1935年毛泽东率领中央红军长征到达陕北时，兵力只剩8000人，人困马乏，粮草匮乏，各方面都十分困难。而先期到达陕北根据地的徐海东领导下的红15军团，不仅人数上与中央红军差不多，而且武器精良、兵强马壮、给养充足。如果按农民起义军的规矩，应该是大鱼吃小鱼，两军合并后由徐海东说了算。可由于红15军团的全体指战员有信仰、有宗旨，徐海东不仅完全听从中央军委的指挥，而且从人力、物力等方面给了中央红军强有力的支援。难怪毛泽东直到晚年还一再谈及此事，称赞徐海东是对中国革命有大功的人。

 

历史上解放军打败仗，被打垮、打散的情况是很多的，但由于建军宗旨深入军心，部队被打散后还能重新聚集起来，甚至一个不落地跑回来。罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，就讲过这么一个例子：“毛泽东同志曾率领31团的三营，下山去接应28团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，部队当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。大家都以为他当了逃兵，谁知等部队回到井冈山，这个担架兵早已回来了。”如果哪个企业、哪个组织能有当年红军一样的凝聚力，不用说，它肯定会“基业长青”。

 

解放军的建军历史充分说明了，志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。

 

通常来说，企业留人一般都用待遇留人的办法，但只要竞争对手开出的薪酬更高，给出的待遇更优厚，就足以挖你的墙脚；靠情感留人，但情感不断变化；靠事业留人，有些员工会觉得与其跟老板干，不如自己创一番事业。总而言之，上述留人的办法总是有限，不能解决根本问题。相较之下，毛泽东显然“技高一筹”，他是把众人聚集到“为人民服务”这面大旗之下，共同为这个大目标去奋斗。

 

在不同文化背景下成长起来的人，有不同的价值取向，有不同的思维方法，有不同的行为习惯，难免各打各的小算盘。假如人心不齐，努力方向不致，是注定要吃败仗的。所以，企业同样要确定一个共同目标，明确一个宗旨和价值观。

 

曾先后在四通、华为担任过高层领导的李玉琢，在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中，结合四通公司的发展演变，谈到自己的感悟：“做中国的1BM'和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下，人们在四通宏伟目标的激励下，充满了创业的热情，几乎没有谁计较过什么。”然而，到了90年代初，四通公司第二代领导人为了配合股份制改造，开始提倡“打工意识”，甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论，将员工们的思想搞乱了。

 

“在此之前，人们认为四通是大家的，为四通的成绩而骄傲，也为四通的困难着急。”而提倡“打工意识”后，大多数员工对四通变得漠不关心，失落与失望成为伴随四通没落的普遍情绪。

 

四通公司后来的败落，固然有经营决策失误的原因，但归根到底，还是因为企业缺少一个能够凝聚人心的宗旨，或者员工没有真正完全认同公司的宗旨。在缺乏精神纽带的情况下，企业只是一个利益共同体。当有人用更多的利益做诱饵时，组织很容易土崩瓦解。

 

共同的理念与信仰是企业与员工间的黏合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，企业必须扯出“信仰杏黄旗”，把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大，事业才能做多大。

 

本文选自《向毛泽东学管理》。作者李凯城：中国红色管理学倡导者，曾任中国人民解放军总参政治部研究室主任，大校军衔。现为中国管理科学学会副会长，中国管理科学学会红色管理研究所所长。他从事红色研究二十余年，致力于将毛泽东管理思想与企业管理实践相结合，著有《领军之道 》、《红色管理》、《向毛泽东学管理》等著作，并在中央电视台主讲《从毛泽东领军之道看企业管理》。