李凯城：当前管理界存在的五种倾向、一种情绪和两个不会

 

  

【提要】许多管理学者不愿意谈思想教育，甚至根本怀疑其存在价值。受此影响，一些企业家虽能感受到精神因素的重要，可也不愿意谈思想。由于认识问题没解决，企业思想文化建设方面存在着一些不正常的现象，概括起来就是：五种倾向、一种情绪和两个不会。

 

第一种倾向，只讲培训，不讲教育。

 

近些年，许多企业都很重视员工培训，为此不惜投入重金。可结果往往是只抓培训，不抓教育，结果人才培养出来后，或者漫天要价，或者一走了之。

 

只讲培训，不讲教育，恐怕与西方管理理论有关。一些西方管理学家谈到思想，讲得模棱两可。比如德鲁克一方面强调人需要自我改造：“在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要‘自我改造’。”另一方面，又坚决反对管理者影响员工的思想，认为“管理者的任务不是去改变人。”

 

为什么毛泽东特别强调管理者的教育职能，而德鲁克却反对管理者去影响、改变人呢？这恐怕与东西方文化的差异有关。在西方文化结构中，宗教起着重要作用，对人的思想品德教育主要借助宗教来进行。虽说近代以来，西方人也强调“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，可思想道德这一块，明显推给了上帝。一般来说，市俗组织的管理者是没有权力影响他人思想的。在西方，如果有哪位企业家明确表示要改造员工，极有可能受到质疑或惹上官司。而中国自古以来就有“善政不如善教”之说，认为再好的管理手段也不如思想教育。

 

第二种倾向，只讲沟通，不讲灌输。

 

一些管理者不讲教育，改讲沟通，认为沟通也就是思想工作。可沟通与教育还是有明显区别的。一般来说，沟通仅指双方交换意见。即使是最充分的沟通，也很难保证各方最终能够形成一致看法。而思想教育则是管理者有意识地影响被教育者的世界观、人生观、价值观，即为通过沟通达成一致提供一些大前提。

 

管理过程中明显存在着一种规律性现象，我称其为“思想工作的三段论”，即通过长期思想教育，使全体成员形成某种共识，是思想工作的大前提；遇到具体问题时，领导讲清楚处理意见及与共识的关系，相当于给出思想工作的小前提；部属接受了大前提与小前提，自己就会得出该如何行事的结论，并且自觉自愿地付诸实践。而思想教育所要解决的，就是帮助员工接受企业的理念，为思想管理确立大前提。如果没有这个大前提，当出现问题时再去给员工讲道理，后者很可能会说，“少来这一套！大道理我比你懂得多”。

 

第三种倾向，只讲心理，不讲思想。

 

近几年，许多人回避思想，一味强调人的心理，尤其是人的潜意识。无论是行为科学，还是企业文化，都存在这种倾向。例如，沙因认为，真正的企业文化隐藏在人们的潜意识中。台湾一位管理学家说得更绝：“事实上，一个人的想法，有百分之九十是受潜意识控制。”

 

其实，正常人的多数行为主要还是由意识、理性支配的。掌握了人的思想及其变化规律，可以直接影响人的思想，进而引导人的行为。而不讲思想和思想工作，一味追求心理层面的东西，只能是舍本求末。

 

例如，现在许多单位都组织员工参加拓展训练，以为这是培养员工团队精神的一个好办法。虽然通过活动，可以使参加者实际感受到齐心协力的重要，对团队精神的培养有帮助。可不参加此类游戏，难道员工就不懂得团结的重要？很难想象原来协作精神较差、经常发生矛盾的单位或个人，通过一两次拓展，马上就变团结了。从我军情况看，真正的团队精神还是要靠长期的思想教育，靠在团队生活中摔打磨练。

 

第四种倾向，只讲价值观，不讲世界观、人生观。

 

现在许多企业提倡奉献精神，可员工是否愿意奉献，与他们对人生的看法有关；而他们对人生的看法，又与对整个世界的认识分不开。因为，一个人接受什么价值观，主要由人生观决定，而人生观又受世界观的影响。

 

加强企业文化建设，就价值观讲价值观，不讲世界观、人生观是不够的。这样不仅讲起来缺乏深度，空泛无味，即便讲清楚了，听的人也未必能够真正接受。

 

西方文化是坚决反对管理者去影响员工人生态度的。他们认为，那样将导致员工自我的丧失，是一种精神奴役。因为人是上帝的创造物，只有上帝才有权利改变人。东方没有造物主的概念，认为人本身就是社会文化的产物，是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期，主要是受父母、亲友和老师的影响，走入社会后，单位领导也就是管理者则需担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观，不仅不是“越权”，而且是对部属的最大爱护。

 

第五种倾向：只讲表扬，不讲批评。

 

毛泽东用灰尘形容外界环境影响下出现的思想毛病，强调“扫帚不到，灰尘照例不会自己跑掉”，主张在充分肯定官兵思想主流，大力宣扬好人好事的同时，要拿起批评与自我批评的武器，通过积极的思想斗争，主动解决这些矛盾。

 

《反对自由主义》一文，列举革命队伍内部经常出现的不良倾向，分析其原因及解决办法，明确表示反对“明知不对，少说为佳，明哲保身，但求无过”。在如何正确开展思想斗争方面，我军也积累了不少经验教训，如“团结—批评—团结”的方针等。

 

现在有许多管理理论强调要想调动员工的积极性，管理者应该多表扬，少批评，最好是不批评。受此影响，现在许多管理者在工作中奉行好人主义，干什么工作都是你好、我好、大家都好，从来不批评部属。

 

这实际上是一种误导。因为矛盾普遍存在，优秀文化建立的过程必然充满矛盾和斗争。作为领导，只表扬不批评，先进思想文化就不可能得到发扬，歪风邪气也得不到有效抑制。

 

任正非曾抓住有人反映华为员工出差住宾馆时用毛巾擦皮鞋的事例，在内部报纸《华为人》开展“丑陋的华为人”的大讨论，发动员工举一反三，开展批评，以此来提高员工的道德修养。再如，日本一些公司提出10条道德诚信原则，要求员工每周召开班组会，每个人就诚信问题进行对照检查，相互之间开展批评与自我批评。

 

所谓一种情绪，就是看不到思想教育的艰巨性、复杂性，急于求成，一旦达不到目的，便对思想教育失去信心。

 

企业家在思想教育问题上常遇到的困惑是：已认识到思想教育的重要性，也想下功夫抓一抓，经过一段努力，实际效果并不明显，便又开始犹豫起来。

 

一位企业家对我说：“听了您的课，我觉得受益匪浅，也意识到思想教育的重要性了，不过，我在企业思想工作做了不少，可总觉得效果不明显。这是为什么？”

 

我认为，这属于正常现象。人的思想改变大都有一个过程。通过讲一两课，或者组织一两次活动，就指望彻底改变员工的精神面貌，是不现实的。只有长期教育，持之以恒，才有可能见到成效。

 

思想教育的效果类似中医，它是治本的，故需要较长时间。真想打牢企业的思想根基，那就不能着急，要有打“持久战”的思想准备。

 

无法立竿见影是思想教育的特点，也是其优点。因为一旦功夫到了，员工思想素质发生了变化，其作用将是全面、持续而深远的。即使被竞争对手察觉，对方想要模仿，短时间内赶上来也无可能。这也正是企业文化看上去简单，却被人们视为企业核心竞争力的主要原因。

 

所谓两个难题，就是当前企业思想教育既不知道讲些什么，也没有人能够讲清楚。

 

前者，主要指企业文化建设需要理论指导，而部分企业家却拿不准该用什么理论作指导。因为企业文化建设不同于其他管理。其他方面的管理理论，只要揭示出某项具体工作的规律，对实际问题的解决有帮助就可以了。而企业文化涉及到为公司的理念系统提供依据，所需要的理论显然要深厚得多。要想把企业经营管理理念特别是核心价值观讲深透，让员工真正理解和接受，必须有一整套科学的世界观和方法论作为支撑。换句话说，当前企业文化建设急需解决的，恰恰是明确“指导我们思想的理论基础”究竟是什么。

 

有了正确的理论，还需要善于传播思想文化理念的专门人才。现在企业家队伍中这方面的人才不多，这与他们的成长经历有关。改革开放以来，国内经济发展很快，企业生存环境比较宽松，一些企业或靠胆大，或靠关系，或靠技术，很快就发展起来了。所以，多数企业家业务上是一把好手，可不大会做人的思想工作。加上工作忙，压力大，也没时间去学习和思考。

 

企业家自己讲不了，只好请管理咨询公司来帮忙，但是也会遇到困难。要想解决“企业文化怎样落地”的问题，必须抓好“六个一”，即一套理念、一本教材、一套规范、一套制度、一批典型和一支骨干队伍。其中首先要提炼文化理念，将这些理念灌输给员工。提炼可请专家帮助，但灌输却需依靠自己的力量。因为后者是一个长期的过程，不可能始终借助外力。

 

（李凯城大校，中国管理科学学会副理事长、中国军事文化研究会教育培训中心主任、总参政研室原主任，中国红色管理学倡导者，著有《领军之道》、《向毛泽东学管理》、《红色管理——毛泽东管理思想的当代应用》等。）