管理太多、战略管理太少是当今许多企业存在的突出问题。许多企业家和高管“两眼一睁，忙到熄灯”，终日辛劳不止。实际上，却没有忙到点子上。不少人是在“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。”整天忙的都是一些无涉战略的事务性工作，而把自己该管的事情抛之脑后。如此这般，哪里会有什么战略可言。
战略管理应被视为企业最重要的软实力。“战略管理的鼻祖”安索夫在《公司战略》一书中谈到，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。与一般管理不同，战略管理是将现实与未来联系起来，前瞻性地完成从决策到执行的过程。企业战略管理着重通过对企业宏观因素的分析、预测、规划、控制等，充分运用企业的各种资源和能力，达到优化资源配置、提高经济效益的目的。企业战略管理涉及企业战略的形成和执行，直至达成企业战略目标的全过程。这一过程所要解决的是企业发展的全局性、长远性的重大问题。战略管理是现代企业高层管理者最重要的职能，处于现代企业管理的核心地位，是决定企业经营成败的关键所在。
每个战略管理者都不会仅仅满足于企业一时的兴旺和短期的暴利，都会精心擘画企业发展的宏伟蓝图。他们在完成日常工作的同时，都会精心运筹企业的未来。为此，必须不断加强企业的战略管理。企业在战略管理上的差距带有根本的性质。如果一家公司把基本的战略理念搞偏了、搞错了，就会使企业在时间、机遇、资源等方面遭受无法弥补的损失，甚至会使一切全都付诸东流。对于一个规模企业来说，没有比战略管理更为重大的事情了。
华为的看家本领就是强有力的战略管理。在这方面，任正非展现出非同寻常的眼界和能力。他说：“华为最大缺点是缺少思想家，缺少战略家，战略家应该要从架构上展开。因此，我们花了许多钱，请西方公司来帮助我们做战略展开。”我们要“在大数据时代，敢于像当年挖掘巴拿马运河、苏伊士运河那样的大视野、大战略、大决心，寻找大数据时代的‘巴拿马’、‘苏伊士’。”正是因为及时抢占了战略制高点，华为才能追上昔日的行业领跑者，并将其甩在后面。也正因为这样，华为这艘巨轮才能经得起惊涛骇浪的袭击，不断驶向胜利的前方。
华为的许多重大决策，都是在毛泽东战略思想指导下形成的。任正非说：“在当兵时，我就是毛泽东的铁杆粉丝。我当时是学习毛泽东思想积极分子。我很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲功夫，我就开始琢磨怎么把毛泽东的兵法变成华为的战略。”华为先后采取了“农村包围城市”、“集中优势兵力各个击破”“游击队战略”“南泥湾计划”等战略对策，取得了“摧城拔寨”的卓著战绩。
华为在技术研发和市场竞争中坚持的“压强原则”，就是毛泽东“集中优势兵力各个歼灭敌人”战略思想的体现。在早期市场竞争中，作为当时电信设备巨头中唯一的民营企业，华为毫无优势可言。为了能在这一高门槛的行业占有一席之地，华为的战略对策是集中优势兵力“攻击一个城墙口”。通过集中企业的所有优势资源，瞄准一个领域或一个方向发动攻击，争取在某一方面领先对手。华为利用“压强原则”，由点及面，由小到大，逐渐扩大市场份额，并较快获得了强势地位。
战略管理的最终成效取决于企业战略执行力的高低。企业在战略执行环节，一般都会面临较大阻力。在这一过程中，传统的思想观念遭到否定，原有的管理格局被全面打破，既得利益者遭受损失。因此，那些缺少战略定力的管理者，往往会在此败下阵来。无论战略谋划得多么宏大而周密，如果不能有效执行，必然前功尽弃。美国《财富》杂志披露：有效的战略策划并得到有效执行的战略还不到10%，而大约70%的战略失败在于执行不到位。华为之所以能够取得巨大成功，正是因为其在战略执行方面具有强大的优势。
华为自创建以来，先后实施了三次重大战略升级，最终完成了企业的“裂变”，从而使一只“丑小鸭”变成了一只展翅翱翔的“白天鹅”。华为在初创时期实施了起步战略，由经营交换机代理等业务转向技术研发。华为从技术门槛不高的小型交换机入手，逐步实现技术突破，开始进入技术复杂的中型、大型交换机领域。正是因为有了这一原创技术的支撑，才使华为获得了核心竞争力。与此同时，通过实施“农村包围城市”的营销战略，华为在城市电讯市场占有的份额得到快速提升。在1998年前后，华为启动第二次战略升级，开始实施开发国外市场的全球竞争战略，由此将企业的全面发展战略推向新的高度，华为由此实现了跨越式的发展。华为第三次战略升级是从单纯面向运营商转向三个不同的业务领域。经过这次转型之后，华为不仅面向运营商企业（运营商BG），而且为很多的行业客户、企业客户服务，同时也面向众多终端消费者。直至目前，全球没有任何一家公司能够同时做好这三个业务板块、三类不同类型的客户群。虽然这三次战略升级屡经波折，困难重重，但华为依靠强大的战略执行力，闯过了一道道难关。
为了建立国际一流的流程管理，华为高价聘请150名IBM专家担任顾问，指导相关部门一步一步的进行IPD（集成产品开发）的研发流程改造。但这一举措遭到一些员工的抵制和反对。对此，华为的管理团队展现出非凡的执行力。1999年11月16日，在公司阶段工作总结汇报会上，任正非斩钉截铁地表明态度：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，先僵化，后优化，再固化。”“37码就37码，脚大了把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”正是凭借任正非这种超常的战略定力，才使得这次脱胎换骨的改革最终获得成功。通过这样的“拜师学艺”，使华为迅速与旧的体制机制告别，快速实现了企业管理与技术的升级。新的研发管理制度见效很快，研发效率提高了50%。华为的产品研发一跃成为国内科技行业的领跑者。这一过程再次说明，制订一个好的战略很难，而要使一个好战略得到执行更难。只有具有强大战略执行力的企业，才可能迎来辉煌的时刻。
作者简介：张彦，少将（退休）。曾任某军工厂主要领导、某央企领导。曾长期在某高级军事领导机关工作。现任中国管理科学学会红色管理研究所专家。曾出版《胜与败——揭秘华为具有军事化特点的管理》《战略思维与管理——企业战略管理的道与术》（近期出版）《寻游天地间》《人生如诗》等著作，并在报刊等媒体上发表大量文章。近年来，积极投入企业培训咨询工作，受到用户的普遍好评。
来源：昆仑策网【作者来稿】（图片来源网络 侵删）
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