2月下旬，春寒料峭。人们盼望迎春花开，比哪一年都强烈。
中国产业的天空突然飞出两只“黑天鹅”：北大方正被破产重整，海航集团被政府接管。
此刻，尽管举国全部精力于决战疫情和复工复产，但它们在中国企业的地位，还是引起不小的关注和疑惑。
是什么摧毁了这两个曾经叱咤风云的企业？
原来生与死、沉与浮、兴与衰，如此咫尺，如此接踵，如此摧枯而拉朽！
从辉煌到衰败：恍如隔世
根植于北大的方正，始于激光照排科技基因，功名卓著：中国最牛校企，汉字拥抱计算机时代之功臣.....
上个世纪90年底中末期，北大汉字激光照排占领国内报刊出版业90%以上市场，海外中文排版系统80%的市场份额。
2009年前后，方正的利润占中国整体校办产业利润总和的60-70%，左邻右舍皆望其项背。
2019年，方正在中国企业500强中列第138位，中国电子信息百强企业中排名第5。
但2019年前三季度，方正亏损24.69亿元，归母净利润亏损31.9亿元。截至三季度末，总负债为3029.51亿元，资产负债率达82.84%[1]。
2020年2月18日，方正集团发布公告：由于未能清偿到期债务且明显不具备清偿能力，2月14日北京银行向法院申请对方破产重整。7天后，北京一中院裁定受理申请，并指定方正集团清算组担任管理人。
自此，一个始于科技创新，历经34年风雨的企业即将画上一个时代的记号。果真存在另一个世界，不知道其创始人王选教授什么滋味。
2月29日下午，海航集团官方宣布：海南省人民政府牵头成立了“海南省海航集团联合工作组”，将全面协助、全力推进海航集团风险处置工作。
很多人怀疑海航官网是不是被木马病毒给骑了？尽管其近年来各种风声不断，但昔日给客户给投资者给社会的形象无论如何也不能到这步田地？！
海航，起初是海南省地地道道国企，但1993年经过陈峰等人的神运作成为中国首家国有民营化的航空企业。
同年5月，海航开始践行“店小二”精神，笑迎八方客，真诚服务旅客，董事长陈峰甚至在空中为乘客倒茶。直击彼时中国民航业的痛点-服务差，给行业带来一道新奇的风景线。
之后，服务至上成为海航的传统和经营的最高圣令，此精神成就了海航连续9年获SKYTRAX——全球航空公司奖（航空业的奥斯卡）五星航空公司称号。
2019年海航再度上榜SKYTRAX“全球最佳航空公司TOP10”榜单，排名上升至第7位。旗下海口美兰国际机场为全球第8家、国内首家（除港澳台地区）SKYTRAX五星级机场[2]。
凭借至诚服务精神和快速扩张理念，海航成为中国发展最快、最有活力的航空公司之一，致力于为旅客提供全方位无缝隙的航空服务，也成为中国四大航空公司之一。
2019年，海航在中国民营企业500强里，以6000多亿元的营收仅次于华为，位列第二。
在《财富》世界500强的榜单里，也不缺海航的身姿。2015年初入列464位，此后每年跃升100余位，2016年353位和2017年170位。如此速度，看呆老外，错愕国人。
但2018年始，海航陷入流动性困境，随之而来的是经营困境。如今负债7000亿元，主动请求当地政府介入。
这不由得让人想起曾经的安邦集团。但与其不同的，海航始于国企，发达时由私营接手，衰败了再由国企接盘，且掌门人安然无恙。真的是武林高手！高手背后是什么？
但无论多高，无论曾经多辉煌，如今都残阳如血。问题是，去年还风光无限，怎么残阳降得如此之快？
谁能想像？一个是中国高科技、体制内企业的典范，另一个是中国航空服务业创新引领者，却同是天涯沦落人。行业不同起点各异，但皆归宿于同一特殊时间。
其实，不止时间，摧毁它们的毒素别无二致。
战略的非理性：过度多角化
多角化（也称“多元化”）作为企业经营战略之一，曾在上个世纪五、 六十年代被西方发达国家企业广泛采用。但80年代末到整个90年代，过度多角化给全球诸多跨国公司带来苦果，有的陷入困境，有的走向破产。
多角化战略可以让企业兴也可以让企业灭。过度多角化，分散决策者精力，侵蚀企业核心能力。如果整合不力将带来各种风险，最终导致企业破产倒闭。
方正和海航的历程，为上述理论观点提供了最佳佐证！领导者战略的非理性，让两个本来核心业务非常出色的企业走上了过度多元化的不归路，诸多毫不相干的产业及企业最终葬送掉它们所有的理想与梦想。
方正创始人王选2002年在公司内斗的余波中退出时，留给方正两块核心资产：激光照排和电脑。2002年，方正集团董事长魏新宣布实施“多元化战略”。
方正为何要走上多元化之路，魏新的三句话就能得知答案：“激光照排一年才几个亿的销售收入。”“我们的电脑销售收入比较大，一年有几十亿元，但那是高新技术企业吗？” “我从来不认为电脑公司是高新技术企业，因为核心技术都不掌握在我们手里。”[4]
魏新推崇GE多元化，蔑视微软和IBM专业化。
经过三年的转型，方正已经不是原来的方正，从一个高科技公司变成一个全新的金融控股财团。特别是，根据魏新脑袋里的高新技术概念，2009年方正毅然决然地砍掉PC业务。要知道，彼时方正电脑年销量达500万台，全球的TOP10。
自此，方正在多元化的路上越走越宽，什么地产商贸、金融证券、智慧城市、智慧医疗、甚至智慧交通等等，都纳入自己经营版图。似乎方正忘了2003年确定的“有限多元化”的原则，似乎也不记得魏新常常挂在嘴边的话“我们是北京大学的企业，不做民工，也不做违反我们价值观的事。”
回顾和梳理方正多元化道路，可以看到起初十分混乱，什么产业都做，比如高尔夫球场、矿山、建筑等；为解决主业增长见顶的尴尬，方正IT也一度尝试相关多元化。尽管后来通过制定战略明细了方向，但还是在走上了过度多元化之路，先后形成了IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易、职业教育等六大产业板块[1]。
今天再登录方正集团官网，核心业务板块变成了五个：信息技术、健康医疗、金融服务、品质地产、职业教育[1]。其中房地产不叫房地产，而是品质地产，正如联想将其称为智慧地产。
但什么地产不都属于地产行业吗？这种名字的把戏，透露出它担心地产辱没了方正的基因和北大名声。你看过IBM、苹果、华为等科技公司做地产吗？
再看看海航，更是多元化高手。
2001年后，每个出差的人突然发现，国内很多城市的四、五星酒店都冠上了“海航”。我1995年开始研究多角化战略，每次入住海航酒店，都问同一个问题：海航何时能终结？
自此，大家才清楚，海航已不是之前的仅仅从事航空服务的海航了，在多元化道路上开始一路狂奔。
2008 年海航集团确立了八大业务板块:航空、旅 业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店。2012 年 8 月被优化为航空、物流、资本、实业、旅业等五大板块。董事长陈峰抛出了“超级X计划”，即 2020年海航集团营业收入要达到8000-10000 亿元，进入“世界100强”，2030年营业收入要达到15000 亿元，进入“世界 50 强” [5]。
这个宏伟计划预示着海航踏上了“以多方融资为支撑、以快速并购为主要手段的多元化战略扩张之路”。2009年海航集团旗下公司发展到200家，2010年发展到311家，2011年6月发展到700家[5]。
企业并购不是买完就万事大吉，还必须进行整合。但海航“重并购轻管理轻整合”，结果导致各业务板块及旗下企业各自为政，各种风险逐渐积累。资产负债率从2006年的56%上升到2012年的79%，超出60%公认的安全界限近20%。所以，海航的今天，是昨天顺理成章的演化。
去年始，海航及其掌门人终于走出战略的非理性，认识到多角化的危害，决定回归主业。董事长陈峰非常坚决：“我们就是聚焦航空主业，非主业的，不留悬念，再盈利也不要。” [6]
今天，再打开海航的官网，“产业板块”栏中十分干净，只剩下曾经起家的航空服务了。
世界商业史上，所有实施多角化战略的企业及其决策者，最初都信誓旦旦；认为只要有资本有梦想就能径情直遂，我在一个行业成功在另一个行业也能成功。但绝大多数都以悲剧或悲催收场或退场，因为隔行如隔山，行业间核心能力迥异。
惠普公司的第四任CEO Lewis Platt在总结美国300个倒闭的企业后得出一个结论：这些企业都不是饿死的，而是撑死的。
令人高兴的是，海航掌门人陈峰2019年终于明白了这个道理。但其总结似乎更深刻而沉痛：“认为自己什么都能干、什么都可以干时，祸就埋下了。”
但让人难过的是：这也太晚了。
不知道，尚在羁押的方正集团原董事长魏新对陈峰先生的话作何感想？
资本的贪婪：加速核心能力崩溃
产业发展离不开货币资本和资本运营。
但资本的背后是人性，人性贪婪常常把资本弄得面目狰狞。
马克思早在180多年前就已深刻指出：“资本家害怕没有利润或利润太少，就像自然界害怕真空一样。一旦有适当的利润，资本就大胆起来......有百分之五十的利润，它就铤而走险；为了百分之一百的利润，它就敢践踏一切人间法律；有百分之三百的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞死的危险。”
方正和海航在上市、资本运营、股权改造及并购过程中，上述的部分或全部贪婪都暴露得淋漓尽致。
两个企业本来都经营实实在在的产品或服务，但当多元化和快速扩张战略实施后，资本经营就超越了产品经营。而当其决策者发现资本经营赚钱快扩张快时，人性的贪婪加速了方正和海航的战略非理性，在多元化和多产业并购上越跑越远。
方正的资本贪婪始于2001年。这一年魏新引入“凯地系”的灵魂人物李友和张海，不但改变了魏新和企业的经营价值观，也埋下了他们锒铛入狱及方正今天窘境的种子。
凡是沾手资本运营的人，可能99.99%不愿意再做又苦又累的实体产品经营。李友和张海骨头里淌的都是资本的血，“凯地系”是中国改革开放后早期的资本大鳄之一。
近朱者赤，近墨者黑。魏新受到教育和感染：方正再依靠潜心基础研究到科研成果转化的发展模式太苦太慢了！
于是，从2002年开始方正踏上了买买买的疯狂发展之路。什么浙江证券、民族证券、成都商业银行，还是苏州钢铁集团，西南合成总厂，以及医疗健康和智慧交通等等企业，都不在话下。一副财大气粗，舍我其谁的架势，在资本和产业市场上横冲直撞。
此种思路和操作完全改变了北大创立方正的初衷，也改变了中国大学校办企业的定位和使命：科研成果转化。方正，从此走上了为钱而钱为资本而资本为扩张而扩张的不归路。
而海航，资本的疯狂比方正更甚。
海航的资本运作，从上市融资到全球的“买买买”模式。2015年-2017年达到了顶峰，什么希尔顿酒店还是德意志银行皆收入囊中。
2016和2017两年间，海航集团高达5600亿元的净投资。全长1300公里的京沪高铁总成本2200亿元多一点，海航相当于两年时间修了2.6条京沪高铁。
2017年，海航集团总资产和总负债都创下历史新高，分别是1.23万亿元和7365亿元，是2008年的39倍和34倍。这意味着三年的疯狂并购，再造了近三个海航。
贪婪的资本让方正和海航忘记了起家实体产业，它们的高层已对实体和科技产业索然无味，更无心开发产品，导致两个企业在虚拟的资本及妄想的世界中一路狂奔。
在暴利和构建企业帝国的欲望驱使下，所有人性的恶欲都被激发出来，根本不顾产业之间的关联性与能力的互补性。结果，一个个独立产业和新企业建立起来，但企业的核心能力不断遭受侵蚀，直至今日之结局。
警示中国企业：回归商业常识
人类商业长河中，过度多角化和资本贪婪曾经毁掉了一个个企业帝国。
方正和海航，正在为中国企业书写现实版案例。即便它们最终不倒，但包括产权在内的所有体系都将面目全非。
同世界强者比，中国企业，绝大多数不大不强，个别企业仍依赖本土市场大而不强。
因此，中国企业必须更要秉持战略理性，专注主业与核心能力；谨慎多角化，非实施不可，也要相关多角化，注意能力的互补与延伸。
其实，改革开放后，过度多角化给中国企业的教训或伤害是深刻的。
以软件起家的原巨人集团，与微软的创业之初产品和经营条件十分相似。但微软生生不息并成为全球软件霸主，其原因就是坚持 “强而专”的发展战略。而巨人英年早逝，就是因为坚持多角化之路，房地产、保健品、化妆品、计算机硬件软件一起上[3]。巨人倒下真的十分可惜，当年它在兴旺期比联想都好。假若能像微软一样有定力，很可能成为中国的“软件华为“。
华为有今天的全球竞争力，也离不开从成立之初就坚持“强而专”核心业务战略。华为尽管也实施多角化战略，但是有限的多角化及“核心技术关联多角化”。前年深圳南山区准备给华为一块地产，但让任正非给回绝了，因为他怕非核心业务的暴利诱惑骨干而损伤核心业务能力发展的注意力。
这是同一年代创立的海尔和联想没有做到的，这两个企业都有地产板块业务。它们都是改革开放后中国本土成长起来的优秀企业，如果能像华为一样不去搞房地产，是不是会有更大作为？（参阅联想、海尔与华为——同时代创立的企业，因何发展迥异？）当然，联想目前属于美国企业，就让它去吧。
20世纪90年代中后期开始，美国等西方跨国企业掀起了回归主业的浪潮。1997年亚洲金融危机后，韩国获得IMF贷款的前提是：三星、LG、现代等财团企业必须把20多个产业砍到4-5个。这就是进入21世纪韩国大企业更有国际竞争力的原因之一。
中国的很多企业，特别是民营企业在战略上缺乏理性，容易冲动，认为在一个行业或一地成功，在另一个也能成功。结果，很多企业在跨产业和跨区域经营中损失惨重，直至倒下。
今天，腾讯和阿里等互联网企业，似乎无所不能，在多个领域施展拳脚，他们也狂奔在多元化与资本贪婪的路上。
但不要忘记，互联网企业也是企业。是企业，就要遵循商业规律。
其实，规律就是理性，就是常识。
中国企业回归理性，就是回归常识。
中国企业必须处理好两对关系："大而广"与"强而专"，“生产经营“与”资本经营“。
请再倾听一下海航创始人陈峰的话：
“认为自己什么都能干、什么都可以干时，祸就埋下了。”
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[1] 方正集团年报、季报及官方网。
[2] 海航集团年报及官方网站。
[3] 李显君.巨人,微软,多角化.企业管理.1999.4。
[4] 杨国强. 魏新回首方正维新：多元化是没办法的事情. 第一财经日报，2009.3.24。
[5] 严继超, 刘瑞涵, 席宁.海航集团多元化扩张中的三重风险,财会月刊，2014.5。
[6] 陈惟杉.复出10个月后陈峰再谈海航转型:已安然渡过洪峰,继续坚定不移处置非主业资产, 《中国经济周刊》,2019.5.15。
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