导语：此文摘自《除了胜利我们已无路可走》一书中的第六章：“华为手机：只有偏执狂才能生存”的部分内容
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
“泰坦尼克”号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
…………
10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
——任正非，2001年，《华为的冬天》
第六章 华为手机：只有偏执狂才能生存
任正非差点儿卖掉华为手机
曾有人开玩笑说，当初华为只做通信设备的时候，人们认为华为就是个设备供应商，等到华为做手机时，大众又以为华为只是做手机的。
由此可见，现在的华为手机是多么出名。
刚刚过去的2017年，华为智能手机全年发货1.53亿部，全球份额稳居前三，并推出了首款加载人工智能芯片的手机Mate 10。而且，华为手机的全球品牌知名度提升至86%，海外消费者对华为品牌考虑度同比增长100%。
在华为，手机终端业务的营业收入已经达到39.3%，同比增长31.9%，而起家的运营商业务收入仅仅增长了2.5%。
2018年，华为手机的发货量预计达到2亿台！
但是，如今大名鼎鼎、畅销海内外的华为手机，当初不过是无心插柳的项目，10年前还差点儿被卖掉。
华为手机的成功是运气的产物，同时能看出华为哪些因素导致了这个项目从边缘产品变成主打产品之一。
其实华为做手机，最早起源于一个失败的产品。
1998年春节前，华为生产部发了一个文件：华为产的高档无绳电话机，买回家孝顺父母，最后三天，优惠大清仓！
一些员工兴冲冲地买了揣回老家，结果大丢面子：这款“高档”无绳电话机基本就是个废物，根本用不了。
更惨的是，很多无绳话机作为礼品送给了客户，故障连连，华为声誉大损。
一朝被蛇咬，十年怕井绳。任正非因此对终端产品退避三舍，几年后，当他听到研发手机的提议时，竟“啪”地拍桌子，说：“华为不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道？！谁再胡说，谁下岗！”
偏偏就在1998年，国家出台了《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，要求手机生产必须获得牌照许可，还规定在华外资企业生产的手机必须有60%销往海外市场。
这很明显是对中国企业的保护，给国产手机圈起了一块试验田。科健、波导、熊猫、夏新、迪比特、TCL、中兴、南方高科取得牌照，迅速崛起，一举改变了国外手机占据90%中国市场的局面。其中，科健和波导的表现尤为突出。洋品牌不得不与国产手机商合作，到2003年，国产手机在国内市场的份额已经达到50%，占据了半壁江山。
前面讲过的中兴和UT斯达康通过做小灵通，大赚特赚，疯狂揽金。
但这“半壁江山”是有很大问题的。简单来说，就是国产手机品牌虽多，市场份额也不低，但基本上都是贴牌产品。
可政府的保护期不会是永远的。2004年，“牌照制”改为“核准制”，政策红利消失，国产手机开始了第一波死亡。
科健起步最早，跌得也最早。联想、波导、夏新纷纷亏损。TCL试图争口气，自主研发手机，却举步维艰——供应链都掌握在外资厂商手里，窘迫的TCL连做手机外壳的塑胶厂都找不到。
这五年时间，任正非和华为在做什么？
答案是，任正非正在焦灼中。要围堵李一男的港湾，要跟思科对簿公堂，还要治疗自己的抑郁症和癌症，终于，任正非下定决心也发展小灵通业务，遏制中兴的势头。华为一出手，中兴和UT斯达康就扛不住了，小灵通开始走向没落。
机缘巧合的是，华为因为在GSM获得巨大成功，顺势开始了3G的研发，但问题是，只有3G，没有手机，照样卖不出去。
后来任正非满怀辛酸，感慨地说：“回顾我们走过的历程，其实是很悲壮的。最初华为做终端的原因，是因为当年我们的3G网络设备卖不出去，没有终端。自己做终端，我们什么都不懂，首台终端有多大？整整装满一辆考斯特，于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈，目的是帮助网络测试过关。3G做出来后，首先出口到阿联酋，但是没有终端就无法销售，我们向日本其他厂家购买，没有厂家愿意卖给我们一台终端，它们已让其他运营商包销了，我们才被迫开始自己来做。”
这时候，欧洲的英、法、德主要运营商急切需要大量3G手机来发展业务。华为正在“大航海”，正想方设法闯进欧洲运营商业务圈呢，为他们定制3G手机便是绝好的切入点。
2002年年底，任正非大手一挥，决定拿出10亿元来做手机。
这10亿元，大概是当时寒冬中的华为一年的利润。这也正是任正非的个性：一旦决定做某件事，就倾尽全力，绝不三心二意，也不给自己预留退路。
2003年，华为设立了手机部门。第二年，华为就在戛纳的国际移动大会上秀出了自己的首款3G手机。所以华为的3G手机其实出道非常早，只是大多是欧洲和中国运营商的定制版，很多不带华为的标志，所以大部分人不知道。
这时候，国产手机市场早就已经开始了第二季。天语、金立、中兴、长虹、宇龙通信取代了之前的科健、波导、TCL等品牌手机，成为新的弄潮儿。
2007年，乔布斯领导的苹果手机横空出世，重新定义了手机，也打破了原先的手机市场格局，以火箭蹿起的速度成为世界第一。10年间，iPhone系列总计卖出12亿部，创收7380亿美元！时代变迁，什么都没有做错的诺基亚手机、摩托罗拉手机几年之内就迅速“死亡”了，智能手机消灭功能机的趋势越来越明显。而国内，“中华酷联”还抱着运营商定制机的大腿，直到2011年。
运营商采购的数量虽然大，动不动就是几十万部甚至上百万部，但架不住运营商压价厉害，华为高层甚至抱怨给运营商做定制机的利润还不如存银行的利息。压价下做出的定制机质量和功能自然不会太好，消费者的不满却落在了手机商身上。定制机做多少年，低端手机的名头华为就得背多少年。
2008年，任正非甚至起了念头，打算卖掉手机公司49%的股份。华为企发部找了全球的大牌基金来谈，谁也没想到，9月14日，雷曼兄弟突然破产，美国次贷危机开始了。买方的出价一下子降了很多，还附加了一堆条件，任正非一气之下不卖了。
当时大家还慨叹：“如果进度再早一个月，这个事情就成了。”可是祸福相依，幸亏华为手机没有被卖出，否则现在华为整体营收的近一半就没了。
学习小米：互联网思维的模仿者与赶超者
2011年，可以说是华为手机关键的一年。就是在这一年，智能机的份额超过了功能机，诺基亚彻底败落。
黑云压城，任正非嗅出苗头不对，急得批评终端的人不要瞎低调：“低调是王者心态，天下都是你的，你就低调。终端你都落后了，你还低调？！”
任正非专门带着徐直军、郭平等一帮高管，跑去与华为终端业务的人开了个座谈会，确定了放弃白牌，不再跟随运营商做定制手机，而是坚定地走开放市场，建立自己的品牌。
这被称为华为终端的遵义会议。引领这一改变的，是余承东。
余承东，理工男，北大硕士，1993年进入华为，彪悍勇猛，绰号“余大嘴”，信奉“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，喜欢订高目标。他担任无线产品线总裁的时候，华为的GSM产品日渐疲软，被友商抢走了不少订单，余承东就发狠：“定位决定地位。过去GSM的目标长期定位于二三流，结果做成了三四流的产品，真正打败我们的是我们自己，不是别人。追求的高度决定最终的格局，要做就做第一。”后来，华为的GSM果然成为世界第一。
在掌管华为手机之前，他是华为欧洲区总裁。当年华为挺进西欧，直接面临爱立信、诺基亚、阿尔卡特和西门子的碾压，正是余承东发明了分布式基站，才顺利达成了与沃达丰的合作，在欧洲慢慢打开了局面。
之后，又是在他的坚持和主导下，开发出了第四代基站，并以此为核心推出了SingleRAN解决方案。SingleRAN解决方案被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”，一个机柜内就能实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50％的建设成本，也很环保。这项技术一问世便石破天惊，一举奠定了华为无线的优势地位，横扫整个欧洲市场。
2018年，华为又推出了SingleRAN Pro解决方案，支持5G并兼容2G、3G、4G。
在余承东看来，世界上没有不可能的事情，只看决心够不够大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比别人干得更好。他的名言之一——“没有人能够记住世界第二，只能记住第一”，正是典型的任正非风格。
新官上任三把火，余承东一上台就砍掉了将近3000万部低端机和功能机，坚持走公开市场和精品路线，绝不首鼠两端。“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路”，可见其决心和魄力。
2011年华为手机才正式入场，其实已经很晚了。三星、苹果、小米等品牌手机抢占了机会窗口期，等华为手机发展起来的2016年、2017年，整个智能手机市场已经饱和，华为不得不从三星和苹果这两个巨头口中夺食。
2011年，挡在华为手机前面的，是一堆扎手的“点子”：
如日中天的苹果和三星，华为暂时无法撼动。
老对手中兴已经跑出去一大截，出货量是华为手机的两倍多。
小米是新手，但它凭借新颖的互联网营销模式，一下子搅乱了手机市场，开始创造小米奇迹。这年8月，小米手机正式发布；12月，小米手机面向个人用户开放购买，每人限购两部，3小时内售完10万部。“雷布斯”时代到来，名不见经传的小米把一众知名手机都给打蒙了。
华为的底气还是很足的。多年定制机的经历，让华为积累了很多经验和技术，只是它之前做的合约机都是中低端价位，给消费者留下了“华为手机就是低端便宜赠送货”的不良印象。
要树立华为手机的品牌，做低端货自然是不合适的，必须做旗舰智能机，做中高端精品手机，形成口碑。这个定位不但与小米手机截然不同，也与国内绝大部分手机商定位不同，只有华为这样有着深厚技术积累的公司才敢做出这样的定位。
2012年，华为第一款旗舰智能手机Ascend P1上市，售价2999元，随后推出P2。余承东他们把所有能用的最领先、最紧凑、最激进的方案设计都给用上了，力求给消费者一个惊艳的感觉。
惊艳是有的，但这两款手机不叫座，全球总共只销售了50多万部P1，不仅无法与友商竞争，比华为之前的中低端智能机也差了不少。消费者对于华为手机的“低端”印象，渠道的不完善、终端店面的稀缺、品控和UI，都严重制约了P1、P2的销售。定价出现了失误，没过多久就大降价，以及放弃了系统更新，更是伤了消费者的心。手机行业新手华为开始补交学费。
接下来的D1也出了问题，售价高达3999元，被华为人称作“千疮百孔”，据说任正非还因为用着死机，把余承东叫来一通训斥。
华为手机连续不顺，唱衰华为手机的媒体声音此起彼伏，让余承东差点儿下课，压力很大。余承东说：“我的痛苦来自反对声，很多不同的异议，很多噪声，压力非常大。”这些异议以及内部的掣肘，直到今天还存在。
幸亏任正非力保，余承东才等来了转机：
2013年，P6上市，全球销量400多万部，余承东站稳了脚跟。
紧接着第二年，Mate 7上市，标配版2999元，高配版3699元。这让很多人大吃一惊。还没有哪家国产手机敢于向高端机挑战，向洋品牌冲击，定价高于3000元。
Mate 7全金属机身，采用了华为最新自研的麒麟925芯片，第一次在处理器方面真正领先了竞争对手。而且它用了一项“窄边框点胶技术”，把黑边减少到最少，拥有业界最大的屏占比。
最亮眼的功能是背面指纹一秒钟解锁，这可是轰动性的首创。之前乔布斯做出了滑动解锁，现在华为就做出了背面指纹解锁。之前有几家公司想把指纹解锁设计在手机背面，但都没有成功。
最终，Mate 7超出所有人的预期，一机难求，全球销售700万部，成为当年的爆款。
原本Mate系列只是尝试性的细分市场产品，属于无心插柳。华为没想到Mate 7竟会如此火爆，备料严重不足，以致出现了断货现象，反倒被外界传为是学习小米的饥饿营销手法。
后续的Mate 8到Mate 10，以及P9，每一款都用当时业界最领先技术，大屏、强续航、高性能、机身紧凑，给了消费者最极致的体验。
与以往任正非低调时鼓劲儿、顺利时泼冷水一样，任正非对于终端业务的担忧一直都有，之前是担心发展慢，现在是担心发展太快，双脚离了地：
我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。
所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。这个时代是“春秋战国”，但即使竞争激烈，我也不鼓励你们降价恶性竞争，而是鼓励提高质量，耐着性子跑，这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场，以人们两三年换一次手机的频率，下次就该换成华为手机了，三年以后才能“出水才见两腿泥”。
这是任正非2015年中在消费者BG沟通大会上的讲话片段。三星就是前车之鉴，而华为2017的P10“闪存门”事件，真的差点儿毁掉从P9开始建立起的口碑。
2011—2013年，是“互联网思维”的小米手机风光的年代，这给手机行业带来了巨大的冲击，也带来了新的思路和模式。
随着小米手机的入场，掀起了新一轮互联网打法的价格战。小米的做法迫使众多手机商不得不应战，利润直线下降，被迫退场。
小米全部通过线上销售，省去了各级分销商的层层盘剥，因此可以节省巨大成本，以最优性价比的低端配置来做高端包装和饥饿营销，形成口碑效应，用情怀等笼络了一大批“发烧友”。
雷军抓住了一般收入人群也能玩品牌个性手机的需求，给了消费者一个心理上的借口，而不必去买昂贵的苹果和三星。
这就是互联网思维与传统思维的截然不同之处。
小米的互联网营销做得非常好，华为开始学习互联网营销。
有着强大的技术后盾和研发能力，这是华为手机制胜的关键。性能不输于对手，甚至有所超越，价格却便宜很多，正是华为产品纵横天下的一贯特点。
它的核心是技术，而不是营销。不像小米手机，更多靠营销，虽然小米手机之后也在努力研发技术，成为第四家拥有自主芯片的智能手机公司，但终究底子薄。
直至2018年第一季度，小米手机的中低端机占比依然超过75%，入门级价格在500元左右，中端机价格在800元左右。小米要扩大高端机份额，就需要强大的技术支持，这方面华为是厚积薄发，于小米则是前路漫漫。
2013年年底，余承东专门做了荣耀系列，用互联网电商的玩法，来跟小米手机竞争。关于荣耀与小米的相似度，坊间形容其“像素级模仿”。华为的电商平台VMALL建成了，与营销渠道也达成了合作，对小米手机造成了很大的冲击。
打价格战正是华为的拿手好戏，华为从来就没怕过谁，也只有华为才有这样的底气。华为拼过价格的地方，往往寸草不生！
到了2017年，国内手机销量上，荣耀超过了小米手机，成为互联网手机第一名。7年时间，华为就实现了从模仿者到赶超者的转变。
华为手机艰难转型以求新生的时候，联想手机形势正一片大好，铆着劲儿冲击PC世界第二。柳传志隐退，指挥棒交接到杨元庆手上。
联想试图做高端机，打算“一招鲜，吃遍天”，直接“复制”iPhone，做了个乐Phone，结果只卖出了70万部就退缩了，继续与运营商合作。
没多久，国资委要求三大手机运营商减少4G合约机的数量和补贴，联想想出了收购摩托罗拉这一招，希望复制当年收购IBM个人电脑的成功。
效果还是有的。2014年，联想的手机出货量总和超过9000万部，一举夺得中国第一，全球第三。这是联想手机的巅峰。
这之后，联想就开始左右摇摆，领导层更换，产品线混乱。2015年出货量猛降，为2210万部，2016年再次猛降到500万部，2017年只有179万部。
联想手机已经无力回天。
与之相比，中兴手机的发展就很让人惋惜，甚至令人愤怒。中兴手机的衰落，很好地体现了中兴与华为的差异。
2007年，中兴已成为全球第六大手机厂家，其手机业务年收入76.45亿元，利润率高达22%。2009年，中兴手机继续上升，跻身世界前五大智能手机厂商之列，全年出货超过4000万部。
直到2011年，中兴手机出货量还是华为的两倍多。
2012—2014年，中兴手机进入了奇特的衰落期：
2012年，中兴出现上市15年来首次亏损，亏损额达28.4亿元。
2013年，运营商减少了4G合约机的数量和补贴。太过依赖合约机的酷派立马悲剧，很快就消失无踪了。华为手机因为提前退出，影响不大。
中兴选择了重点拓展海外市场，尤其是美国市场，认定“没有美国市场就不能全球领先”，待到中兴手机在美国打响自己的旗号，便可以居高临下反冲中国市场。结果导致在国内大本营市场反应迟缓，只能选择机海战术，智能机一年出货量就达4000万部，但是利润率特别低，品控问题也暴露出来。“内部派系斗争”“家族化味道浓厚”“子公司靠母公司输血”等传言不断流传，管理上的“短板”暴露无遗，中兴手机换了两次领导，依然无法控制颓势，积重难返。
最新的2018第一季度全球手机市场份额名单中，中兴手机仅仅在北美排名第四，其他地区均在五名以外。
风雨飘摇中，两年前的一次事件的余波突然爆发，差点儿将中兴拦腰斩断。
事情起源于2016年3月7日，美国商务部宣称中兴通讯及其三家关联公司因向伊朗转出口美国管制货物，违反美国相关出口禁令，将这四家公司列入美国出口限制名单，7年内禁止美国企业及代理美国产品、技术的厂商向中兴出口相关的技术和产品。
一番紧急斡旋调解后，中兴接受了8.92亿美元的巨额罚款，并承诺处置相关人员，与美方达成了和解。在中兴，这次事件被称为“A事件”。受其影响，2016年，中兴净亏损23.6亿元，元气大伤。
2018年4月，美国认为中兴未履行对35名员工经济处罚的承诺，以及做出虚假陈述，激活了拒绝令。中兴严重依赖高通芯片，核心器件大多来自美国。美国一制裁，中兴立马心脏停跳，进入休克状态。
已经退休两年的侯为贵不得不重出江湖，挽中兴狂澜于即倒。
6月8日，中兴事件有了结果：
1.罚款10亿美元，另交4亿美元保证金，由第三方监管。
2.中兴董事会和管理层，在30天内换人。
3.对中兴的现场检查不受任何限制。
美国商务部长罗斯说：“这是个相当严厉的和解办法，也是美国商务部对违反出口管制的企业所收取的最严厉和最大的一笔罚金。”
要知道，2017年中兴营业额为169亿美元，净利润也就是7亿美元。前后两次罚款，等于白白为美国打工10年！
6月29日，李自学等8名新任中兴董事履职，李自学成为新任董事长，殷一民、张建恒等14名董事会成员悉数辞职。
离任的中兴全球营销副总裁发出离职公开信，激愤悲壮中又带着深深的无奈，称“这样的离开，实非所愿，深感屈辱”，“我们这一代中兴人的离开，希望换得的是公司更美好的未来”。
7月12日，美国取消了近三个月来禁止美国供应商与中兴进行商业往来的禁令，中兴公司将能够恢复运营，禁令将在中兴向美国支付4亿美元保证金之后解除。
但值得注意的是，禁售令并没有彻底解除，美国商务部仍将密切关注中兴通讯的行动，中兴通讯须保留由美方挑选的特别合规协调员团队，任期10年。
10年之内，中兴通讯都将处于美国商务部关注下，一旦被认定有违反《美国出口管制条例》和未履行协议义务的行为，美国商务部将再次激活禁售令。
这就是没有核心技术的恶果。
早在2012年，任正非就在一次内部讲话中说：
我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我们用了，WindowsPhone 8系统也不给我们用了，我们是不是就傻了？
同样地，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。
我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。……我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
更早的2006年，侯为贵在一次采访中也表示过，“核心技术要有自己的，才能不被别人牵着”。其实类似的话，很多企业家都在不同场合讲过，难就难在“拥有自己的核心技术”这条路之难走，足以吓退绝大部分企业家。
回到2000年，侯为贵率领的中兴曾经有机会成为拥有核心技术的公司。那时，它与国家开发投资公司共同投资，创立了中兴集成电路设计有限公司，开始了3G手机基带芯片的研发。可惜的是，中间的跌跌撞撞和研发的难度，让习惯了平稳和速效的侯为贵打了退堂鼓。
阴影真的笼罩下来，一家营业额超过千亿元、在中国通信制造行业排行第二的公司，竟然没有太多的反制措施，这么容易就被“锁死”的时候，很多人才打破了对“和平”的幻想，惊觉自身的短板竟是如此致命，而多年来沾沾自喜的“贸工技”模式是多么脆弱不堪。
这是现实给中国企业的一记响亮的耳光。
现实终于用沉重的代价证明了任正非预言的正确性。没有知识产权的公司，寸步难行。
华为手机用两条腿走路，拿荣耀与小米拼价格，用的是高通芯片；另一条腿则是华为中高端手机，用的却是华为海思自己的麒麟芯片，即便初期的麒麟芯片在性能上比不上高通，华为也咬着牙坚持用。终于，麒麟芯片在技术上进步到与高通芯片不相上下的程度。
据统计，2017年出货的华为手机中，有2/3配备了海思芯片，这一数字大大高于2014年的1/4。海思芯片已经成为高通芯片的竞争对手。原定2018年1月初进入美国市场的Mate 10 Pro以及Mate 10 Pro保时捷版，采用的就是华为自己的麒麟芯片，而不是高通芯片，华为花费数月的时间克服技术障碍，才让AT&T公司认可麒麟芯片。
2011年至2017年，海思的研发投入翻了三倍有余，从不到40亿美元增长到了140亿美元。目前，海思在全球已经拥有约1万名员工。
这是眼界和见识，也是胆识和执行力之果。
（未完待续）
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