从1987年华为成立到1993年C&C08万门机成功开局，任正非和华为跌跌撞撞地闯了过来。华为已经度过了最危险的生存期，从幼童成长为青年，可以走上擂台，跟国际大企业和国内竞争对手过过招了。
每一个成功的企业家自然有其成功的秘诀，从中细细分析，我们的确能看出有一条明确的主脉络在引导任正非的成功，让任正非一开始就走在正确的路上。
1、不拼命就会死
华为是在中国积贫积弱、通信行业整体落后多年的形势下创立的，虽然赶上了国内通信行业的巨大“风口”，但风口大，竞争也就大。刚出生，华为就要面对诸多国际大企业的碾压，要面对国企、同行的竞争，要面对贷款政策的歧视，要面对用惯了进口设备的官员的不信任。
一个没有政府背景的民营企业，一个从0到1的企业家，除了拼命，别无他法。
任正非选择的这条路可以说是备尝艰辛，险象环生。
任正非亲口讲过两个例子：
有一次，为了挽救一个地方市场，华为高层某管理人员亲自赶往沈阳。当知道该客户要在一个宾馆与爱立信洽谈时，刚到沈阳的他没顾上喝一口水，就立刻赶到宾馆大厅守候。由于不知道客户什么时候谈完，他就一直守在那里不敢离开，连饭也不敢吃。
直到深夜1点半，那个客户终于出来了。那位华为高层立即上前搭话，但对方撂下一句“没有时间”就走了。
还有一次，某年的冬天，华为的一名博士在北京首都机场接一个重要的客户，因为飞机晚点，那名博士在寒风中站了4个多小时。终于，重要客户到了，看到有人接他自然很高兴，但是当知道不是AT&T（朗讯电器）的人接时，扭头就走了。
但就算遭受这样的轻视和羞辱，任正非带领的华为人也只能忍受。
跨国公司把主要城市占领了，任正非就只能搞“农村包围城市”，去做那些条件差、利润微薄的偏远市场。
华为人张建国1992年被派到福建，天天开着一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑。三年下来，他对各个县城的分布了如指掌，随手就能画出一张福建的县级区位地图。
1994年，刚刚加入华为不到两年的李杰被调任营销，任正非在大会上问他：“你们一年最多能跑多少个县？”李杰拍脑袋回答：“500个吧。”任正非说：“那我就按500个县定指标，你们去跑。”
于是，十多个人，开着公司配备的五六台三菱吉普和两台奥迪车，从深圳奔赴全国各地的县邮电局，推广华为刚刚研发出来的局用交换机。每个县差不多需用3天时间，每个人跑了四五十个县，用了两年时间，跑了500个县，积累了几尺厚的客户资料……
1994年夏，华为刚刚完成上海市话局增值业务平台系统开局，正好赶上一次全国电信高层会议在上海召开。这是一个向全国运营商展示华为的绝好机会，华为立即决定将万门机运到会场，搭建一个展示平台。
但是留给华为的准备时间不多。华为上下都行动起来，不到5天时间就完成了设备运输、展位搭建、设备调试的全部工作。
现场会那天，凡是观摩过华为产品的专家、政府官员，都对华为的技术很是震惊。
有一次，华为的交换机卖到湖南，可是一到冬天，很多设备就短路。现场查不出原因，技术人员就把故障设备拉回深圳，一帮人琢磨到底是怎么回事。后来，他们发现单板上有水渍，怀疑那是老鼠的尿。
于是一个年纪大的员工就出去了一趟，一会儿就端回了一小瓶橙黄色的液体，说那是老鼠的尿。往单板上一浇，顿时噼里啪啦一阵响，伴随着电火花，研究人员一片欢呼，不顾臊臭，扑上去查看起火点。
最终他们确定，尿里所含的成分是断电的原因。湖南冬天冷，老鼠就跑到散热设备里做窝，顺带撒尿。他们针对这一具体问题进行了产品改造，很快就把问题解决了。
1994年，华为第一次参加北京国际通信展，华为展台上挂出了“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”的标语。这并非刻意标新立异，它恰恰是华为过去数年的真实写照。
这种艰苦奋斗的精神，深深地刻在了华为人的骨头上，渗透进华为人的骨髓里，哪怕后来华为超越朗讯、爱立信，成为通信行业第一，任正非也从不放弃强调艰苦奋斗。
“图功易，成功难；成功易，守功难；守功易，终功难。”艰苦奋斗很多企业家都能做到，但做到行业第一，依然“偏执狂”般保持艰苦奋斗，并时刻敲警钟提醒，身体力行整整30年，这样的企业家能有几个？
2.终身学习，有开阔的视野
何以要将这一条放在第二位？
“终身学习，有开阔的视野”，看着简单的10个字，其实很大程度上决定了企业和企业家的未来。
除了勤奋、耐劳，20世纪80年代的中国企业家其实还有一个显著的特点，那便是他们受成长环境的影响，往往有着“敢教日月换新天”的豪情，胆大包天。胆气有余，素养不足，这是当时相当多企业家轰隆隆成功、呼啦啦失败的根本原因。
受制于时代，一代人往往只能在一个时代呼风唤雨，解决一代人的问题，新时代到来，自然有新人辈出，前浪也会很自然地死在沙滩上。新陈代谢，万物莫不如此。放眼四周，我们会发现无数这样的例子。
任正非却跳脱出来了。作为中国第一代企业家，他在新的互联网时代依旧纵横驰骋，甚至越战越勇，这便是“学习”的力量。
1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），还差一年毕业的时候，“文革”开始了。父亲被关进了牛棚。因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家看望父亲，路上还挨了造反派和车站工作人员的打。父亲嘱咐他说：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大溜。”
任正非回到重庆后，把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，还把樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，接着学习了逻辑学、哲学，精读《毛选》四卷。他还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。
直到60多岁，任正非还在学习外语。他说过：“如果是坐两个半小时到北京的飞机，我至少看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。”
万向集团董事局主席鲁冠球就说：“过去总觉得互联网仅仅是一种工具，企业里有人用就可以了，没必要每个人都懂、都用，总觉得鼠标里点不出万向节。现在不同了，孙子、外孙回来都跟我讲互联网，互联网已经从一种工具变成一种思维、一种文化、一种工作和生活的状态，打印产品也已经近在眼前了。怎么办？只有下功夫学，善学者能，多能者成。”
要知道，这是一位1945年出生的老人的话，他已经在2017年10月去世，真正地活到老，学到老。
Facebook（脸书）的创始人扎克伯格每年都会设立一个目标，如2010年是学中文，2012年的挑战是坚持每天写代码，2015年是每周阅读一本书，他全部做到了。
1991年秋天，任正非第一次到美国考察。“人才—科技—经济”的良性循环给任正非的震撼最大：“越繁荣就越发展科技，越发展科技、越重视教育就越人才辈出，越人才辈出，经济就越繁荣，如此走入一个良性的循环圈……美国将经久不衰。”
20多年后的2016年，他对美国的评价更加深刻入微，着眼运用于华为：“美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌，五彩缤纷，像焰火一样，其实‘灿烂’的另一个名词，就是‘混乱’。一定要有一个主心骨、主航道，一支铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗、在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。”
观察美国近30年的发展历程，虽然有种族问题、自由的弊端，但它仍然保持着强大的持续创造力，新的领袖企业不断出现。美国本土制造业衰落的同时，更多的国家和地区成为它的制造工厂，而且美国本土信息产业崛起，弥补了制造业衰退带来的问题，所以美国是升级了，而不是衰落了。
2015年，马云在香港演讲，感慨道：“（当初）出现IBM的时候，我想，完了。（然后）这个世界出现一个微软。出现一个微软后，我们觉得根本不可能了，来了一个雅虎。雅虎之后来了一个谷歌，谷歌之后来了一个亚马逊，亚马逊之后来了一个Facebook，Facebook之后来了一个阿里巴巴。阿里巴巴以后，一定还会有层出不穷的公司。”
2001年，任正非考察日本归来后写出了有名的《北国之春》，又提出要向日本人学习勤劳、忍耐和认真，学习德国人的执着，为“华为的冬天”准备好棉袄。
一个肯终身学习的企业家，才是让员工和客户放心的企业家，才是能够带领企业走向未来的企业家。
3.善用人，全员持股
在BH-03、HJD48、C&C08的研制过程中，一大批人才在铁与火的战场上冒了出来。郑宝用、李一男、刘平、毛生江就不用说了，30年后的华为，相当大比例的中高层干部都是在那个时间段加入华为并崭露头角的。
什么样的人能做领袖？
答案是，能够把一大批精英聚合起来，为了同一个理想奋斗并不断赢得胜利，给员工超出预期的回报，让员工充满成就感和荣誉感的人。
像刘邦、曹操，举重若轻，能够吸纳各方面、各层次的优秀人才，使其各自发挥能力。与之对应，张良再智谋无双，也做不成领袖；诸葛亮越是鞠躬尽瘁，事无巨细，越是不能成为领袖。
这也就是任正非自己说的，“我什么都不懂，就懂一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力”。很多人不理解任正非这段话的重要性，误认为这是任正非随口的自谦，其实这恰恰点明了一个企业家的核心素质。
前文提到的曹贻安，一个没有文凭的流水线工人，就因为多次提醒任正非要抓紧研究数字交换机，被任正非破格提拔为开发部副总工、数字交换机部的负责人。虽然曹贻安能力有限，渐渐淡出华为的高层决策圈，但就算“千金买马骨”也值了。
任正非肯给钱，华为的高工资是有名的，这个“传统”由来已久。任正非曾经颇为自得地说：“华为20多年来成功的秘诀就是‘分钱’。把钱分好，很多问题都好解决。”
2013年，任正非将其归纳为“力出一孔，利出一孔”。后来，任正非对其进行了进一步发挥：“大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散出来，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔其威力。”“如果华为能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”
前文提到的刘平（后来成为华为副总裁）1993年从大学辞职，加入华为。那时华为新招人员的工资标准是本科生1000元，硕士1500元，博士2000元，特招人员除外。刘平在学校的工资是400多元，在华为的工资是1500元，但他2月只上了一天班，结果拿到了半个月的工资。3月，刘平的工资就涨到了2600元。每个月工资都会上涨，到年底时，工资已经涨到6000元。不过，这些工资他并没有全部拿到手，每个月他只能拿到一半的现金，另一半记在账上。
后来任正非跟他们聊天时说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”这些账上的工资后来变成了华为的股份，最后持有人都得到了回报。任正非毫不含糊地兑现了他的诺言。
给招揽来的精英高工资已经很厉害了，任正非又有一个独创的“全员持股”模式：
建立了员工持股制度，虽然只是个雏形。
创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。
仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。
华为公司是国内第一批实现全员持股的公司之一，任正非仅占华为公司股份的1.4%，其他98.6%的股份由员工持有。
华为的内部股份并不是一次性分配完的，而是动态地不断扩充配额。在华为工作的时间越长，得到的分红就越多，而且分红之多让基本工资显得并不重要。1992—1996年，每年的分红比例都高达100%。2001年，内部股份改为虚拟受限股。
员工离开华为时，便不能继续持股。
这在中国是绝无仅有的。
绝大多数企业家都没有任正非的魄力，更没有像他那般对金钱的抵抗力。
回想任正非上高中的时候，正赶上三年困难时期，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课，准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就把米糠、菜和一下烙着吃。当时家里还有一点儿存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母和弟弟妹妹也在挨饿，自己偷吃了，弟弟妹妹就可能饿死。任正非后来回忆说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
“财聚人散，财散人聚”，别的企业家万难逾越的关卡，任正非早已经悄然渡过了。入伍后，任正非多次立功，却因为身份问题，一直没有通过入党申请，只能得一个“学毛著标兵”的荣誉，看着自己带的兵一个个立功受奖。这让他习惯了不得奖的淡然。
无恒产者无恒心。员工普遍持股，让华为获得了别的公司没有的持续驱动力和凝聚力。
与上市公司相比，华为的内部股份制度让华为免除了控制权被外人和资本所夺的风险，也避免了上市公司常有的短期逐利思维，让公司可以根据长期规划投资那些一时看不到效益的研发工作，慢慢成长为大公司。
我们下一章提到的美国电信巨头AT&T公司，之所以从巅峰跌落，其中一个原因便是公司股东盲目追逐股市短期暴利，慢慢扼杀了AT&T的生机。
扩展到政治领域，我们也会发现类似的现象。在欧美国家，已经出现了基础设施落后的苗头，一些大型基础工程往往无人关心，无人牵头。一利必有一弊，这便是民主选举制度“抓小放大”的弊端所致。
4.中国人特有的聪慧狡黠，却能坚持“以奇胜，以正合”
创业百事艰难，条件艰苦是一方面，忍一忍，想办法克服就是了，但是通信设备总是需要做测试的，华为没钱买，又该怎么解决呢？
中国人特有的聪明才智就在这里体现出来了，总能发明一些土办法来代替。
技术人员用万能表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个检查电路板上成千上万个焊点，效果竟然也不差。
后来，硬件部经理徐文伟还专门写了一篇文章，题目就叫《用万能表及示波器来认识交换机》。
中国人的聪明无与伦比。举一个例子：
萨苏在他的《京城十案》一书中写道，“文革”后，美国红色农业专家韩丁来到中国，推动三件农业“大杀器”——康拜因、喷灌和免耕法。
“那时候萨娘（萨苏之母）刚调回北京不久，三十几岁，正是干事业的时候，她的同事也差不多。虽然十年浩劫让大多数人生疏了业务，但一旦投入工作，这帮中国人的本事即便是作为朋友的韩丁也没想到。比如，韩丁带来的脱粒机，核心部件是个满身是刺的钢辊，这边进去老玉米，上面的玉米粒立即被钢辊上的尖刺抓住，那边出来就是玉米豆和‘剥光’了的玉米秸，端的神奇，不过售价也让人吃不消。这种带钢刺的辊子我国没有生产设备，看来不得不进口美国的了。结果萨娘他们弄了个黑铁轴，叫个焊接青工不断对着上面电焊，一点就是一个尖刺，一会儿工夫就把美国带专利技术的玩意儿给做了出来，造价等于进口的千分之一。韩丁先生抱着这铁辊转了三圈，差点儿拿那狼牙棒似的玩意儿砸自己脑袋。”
但聪明劲儿也往往会坏事，凭小聪明而不肯用功，浅尝辄止，好幻想而不肯踏实工作，喜好夸夸其谈而眼高手低，过分强调精神上的“艰苦奋斗”而无视技术上的落后，不过是一种聊以自慰的精神胜利法。
任正非深知测试设备的重要性，眼前的替代方法终究是暂时的游击战，一有条件，就赶紧向正规化转变，“以奇胜，以正合”。这才有了1996年华为的“二次革命”。也正因为“二次革命”，华为才具备了成长为行业领袖和国际企业的潜质，安然度过了企业成长的第二个关键节点。
“以奇胜，以正合”，是堂堂正道，却只有极少数人能够做到。大部分人受资质所限，学不会灵活机变，一小部分人则是生性聪明狡诈，喜欢“奇谋”的速成，目标伸缩变换，养成了“绕着走”的习惯。只有极少数人能胸怀大志，踏实做事，又不乏权变，这类人便是天然的领袖。
任正非以交换机起家，却能坚持做自己的技术，创建自己的品牌，不肯把脖子伸过去让上游攥住，这才是堂堂正正的企业之道。
5.死咬住技术不放
改革开放初期，中国技术落后，政府不得不用市场换技术，相当多的企业走上了“贸工技道路”，迅速成长起来，诞生了一大批成功的企业。
但这些企业并没有抓住这千载难逢的几十年的宽松机会研发出自己的核心技术，而是选择了容易走的那条路，满足于加工、组装，热衷于通过恶性价格竞争来击倒对手，尤其是挤垮本国企业，并沾沾自喜。当人口红利、政策红利、市场红利渐渐消失时，在国际大环境突变的形势下，我们就看到了很多当初搭便车搭得风生水起的著名企业被高速列车甩了下来。其情形，一如当下的互联网经济，风口转移，便留下一地没穿内裤的创业者。
华为与之截然相反，走的是“技工贸道路”。任正非的目标一直很明确，那就是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。所以任正非从一开始就选择了紧跟世界先进技术，研发自己的核心技术，形成自己的核心竞争力，发展民族工业。
这条路之艰险，吓退了绝大部分中国企业家，但“沧海横流，方显英雄本色”，最为重要的是，如果想做一个百年企业、做一个国际大企业，仅仅一副虚胖的空壳是不足以支撑远航的。没有钢筋铁骨，何来精气神？没有科技支撑，何来工业独立？没有核心竞争力，如何抵御全球环境变化，抵御大浪冲击？
2018年中美贸易战，让很多人看清了缺少核心技术的危险，可惜，时过境迁，很多企业和企业家已经无法回头，悔之晚矣。
为了拥有自己的技术，任正非投入了巨额的资金，可以说把命都押在了研发上，承受的压力是常人无法想象的。
王健林创业初期，某银行承诺给他们一笔2000万元的贷款，结果负责人又反悔了。王健林去单位堵，去那个负责人家里堵，前前后后跑了五十几次，那个负责人都不肯见他，贷款最后也没批下来。这反倒刺激了王健林，他给自己定了这样一个目标：一定要把这个企业做大，做到世界级！
20世纪90年代初，为了控制经济泡沫，政府收紧了贷款，华为这样初出茅庐的民营企业，更是无法贷到款。
华为的资金短缺到什么程度？
当时华为JK1000项目耗干了辛苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，却贷款无门，被迫数次向国企以及民营企业拆借大笔资金，利息高达20%～30%，其实就是高利贷。任正非用这些钱，孤注一掷地将宝押在了C&C08上。
工资经常拖欠，还只能发一半，华为人员流动性很大，很多员工拿到年终奖后就赶紧辞职了。
当时华为内部有个政策，谁能给公司借来1000万元，就可以一年不上班，工资照发！
某次动员大会上，任正非就站在5楼会议室窗边对全体干部说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”
开发C&C08的时候，尽管华为穷得都发不出工资了，但在产品开发的投入上还是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具，应有尽有。
破釜沉舟的决心，不顾一切地投入研发，任正非终于再次成功了。
6.为客户创造价值，构建利益共同体
破釜沉舟的事情，任正非干了不止一次。
为了解决资金难题，同时拉近与客户的关系，1993年，由华为、西安十所（电信科学技术第十研究所）和17家省市级邮电局合资的莫贝克成立了。公司总资本8900万元，由17家邮电局出资3800万元，主要做电源设备。
这是一步绝妙的好棋，也是一步破釜沉舟的险棋。华为以合资的方式，获得了急需的资金，用于C&C08万门交换机的开发，并与这17家邮电局结成了稳固的利益共同体，条件是华为承诺三年回本，也就是每年有33%的超高回报率！
超高的回报率会催生超强的欲望。如果做不到，任正非与17家大客户的合作立马有倾覆的危险。
好在任正非再次险之又险地做到了，连续三年都拿出了1300万元分给股东们，C&C08万门交换机也顺利投入市场，为华为赚来了大笔的真金白银。
1995年3月，华为电源事业部并入莫贝克，后来，莫贝克更名为华为电气，注册资本为7亿元。
华为电气以电源业务为主，市场占有率为40%，监控设备为50%～60%。2000年，华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气。2001年，艾默生电气有限公司以7.5亿美元（折合人民币60亿元）收购了安圣电气100%的股权。这笔钱，让华为在随后的“冬天”有了很硬的底气，安然渡过了危机。
之后，任正非把这个做法复制了一次，通过与邮电局合资办企业，变成对方的合作伙伴。
这里就体现了任正非的高明之处。
竞争对手固然是要打败的，但也不是不能合作。打得天翻地覆，一转身，任正非就可以跟对方展开合作。像爱立信、西门子，都曾是华为的强大对手，但不妨碍后来双方在欧洲的合作。而这种带有善意的竞争合作关系，已经超越了中国传统“非黑即白，非友即敌”的竞争文化，也为后来华为成功扎根欧洲立下了汗马功劳。
开放、合作、分享、共赢，能“不战而屈人之兵”，不断把敌人同化成朋友，这是任正非的独特能力。与强大的欧洲竞争对手结成利益共同体可以看作“华为全员持股3.0版”，而与邮电局结成利益共同体则是2.0版。
客户的钱当然是要赚的，但一定要让客户也有钱赚，任正非决不做一锤子买卖，为此，他不惜放弃一部分自己的利润。别人是捞鱼，他是养鱼，从不做竭泽而渔的短视行为。后来，任正非将其凝炼为“以客户为导向”，为客户创造价值，进而实现双赢。
华为刚起步时，任正非亲自提着包在西南“扫街”，一个县局一个县局地做。县局电话容量是官员提拔的重要指标，华为可以帮助县局做政绩。随着基层官员的晋升，华为的生意就逐步做到了省局。
1997年，华为的第一个合资企业在四川成立，取名“四川华为”。有钱赚，还能顺便解决下属三产企业的就业问题，合作方积极得很。四川华为当年就拿到了5个亿的合同，是1996年的12倍！
四川华为的成功让任正非很振奋，立即决定推广这种模式，在每省都建一个。
很快，天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、辽宁华为、河北华为、安徽华为也建了起来。河北华为当年就销售了10亿元的通信设备，山东华为则达到20亿元，是之前的10倍，与铁路系统合作的北方华为销售额是2.9亿元，而合资方分红比例一般都在20%！
华为借此从农话端顺利转入了市话端，市场规模急剧扩大，“巨大中华”中其他三家的地盘逐渐被华为攻下，1994年到2000年，华为营业额分别是8亿元、15亿元、26亿元、41亿元、89亿元、120亿元、220亿元，增长率惊人。
7.专注，绝不偏离主航道
对一个企业家来说，有时候不做什么比做什么更能考验素质。断然拒绝诱惑，坚守本心，才能走到最后。
1992年的深圳，房地产、股票泡沫正大，大量资金涌入，社会上很多人靠炒作楼市一夜暴富，左手进，右手出，赚的钱甚至比开发商还多。辛辛苦苦做实业的人，反倒日渐艰难。其情形，与近几年再相似不过。
快钱赚得如此容易，何必辛苦做实业？重利之下，不少企业家陷了进去，这里面便包括柳传志，还有当时声名显赫的四通集团。
任正非偏偏躲得远远的。
后来，他在《华为的红旗到底能打多久》里回顾道：
大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代：一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
有舍才有得，道理人人都知道，但是当风口到来的时候，又有几个人能保持头脑冷静，不动心，不走偏？只有内心目标明确而坚定，才能在各种诱惑中拥有一颗定风丹，才能换来今天的成功。
这样的人不成功谁成功？
他所缺的只是一个机会罢了。机会到来，他就一飞冲天。
不忘初心，方得始终。
坚决不偏离主航道，任正非坚持了30年，其间错过了很多赚快钱的机会，如后来的小灵通项目，让任正非痛苦纠结了好几年，但是也让华为一步步扎实前行，避过了很多深坑和陷阱，最终得以突破。
“华为不就是耐了二三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。几十年聚焦在主航道，突破就有可能。”这是2018年任正非面对采访者时的感慨。二三十年冷板凳坐下来，二三十年“愚公移山”挖下来，终于造就了今日万众瞩目的华为！
（未完待续）
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