从“华为工卡打折吗”到食堂“共产主义”

 

01

低调务实

老板，华为工卡打折吗？

 

华为人的工卡是华为文化中非常重要的一个符号。它不仅仅是华为人日常进出园区非常重要的工具，也承载和见证了华为的不断成长和蜕变。我的华为工号是53971，这意味着我是第五万三千九百七十一位入职的员工。工号是在入职报到的时候根据顺序分配的，华为人离职之后，工号也是永久保存的，是华为人身份的重要标识。我们可以根据工号大概推测出加入公司的时间点，比如4万号到5万号这批人员，基本都是华为2005年到2006年期间大规模招聘的时候加入公司的。我还是华为新员工的时候，公司骨干基本上是由3万号的人员支撑起来的，遇到工号在前100号的老员工的时候，我们都知道，这不是元老就是公司的高管。当时的工号编码不像现在这么简单，还会有出生年以及性别的字符。随着华为满8年换工号的工作推进，后续工号就直接显示工号数字了，这也算是一种改革吧。

 

我的工卡是在新员工入职培训期间办理的，工卡像也是公司在新员工培训期间组织一起拍摄的。当时的华为工卡还有承接每月生活补贴的作用，每月1000元的生活补贴发在工卡里面，用于在食堂和园区内消费使用，也可以申请转到工资卡上，但是不能全额，只有80%可以转入。拿到工卡的那天起，作为华为人的自豪感就油然而生，工卡基本不离身，遇到不认识的同事，最快介绍自己的方式就是把工卡呈上，你的年龄，入职大概时间就会很快被对方熟悉和掌握。当时觉得进入办公区要拿卡刷一下门禁的动作也非常酷，因为随时会用到工卡，很少会出现忘记带的情况。公司内部就流传着华为有三大“傻”，具体是哪三大傻也没有官方考证了，都和工卡相关，诸如“出门带工卡”“加班不刷卡”“吃饭就亮卡”这类的。当时华为公司为方便员工日常生活以及公司的客户接待，和深圳的很多景区、酒店、餐厅都签署了华为员工的服务协议，出示华为工卡可以打八折、九折。所以很多新员工刚到公司，完全把华为工卡当成了一种消费打折卡，不管在什么地方消费，总要亮出工卡先问问华为员工打折不。

 

这完全是华为人理科思维的一种可爱表现，当然也会闹出一些无伤大雅的笑话。比如当时用华为工卡购买的深圳欢乐谷门票，使用的时候需要配合工卡一起出示，一些员工搞不清楚规则，用自己的工卡给亲朋好友购买门票，结果就无法使用。有些不良商家，听到华为同事问“老板，华为工卡打折不”，就会觉得华为人比较能挣钱，有时候还会先抬高价钱再给你打折，淳朴的华为人没有少吃这种亏。后来，在华为呆久一点就知道，吃饭就亮卡这种行为，一般是新员工。新员工刚加入华为，难免新鲜和兴奋，华为人的身份也能让我们在深圳有些自豪，但是入职一段时间后，首先你会觉得没有什么可以炫耀的资本，你和那些骨干和绩效排在前面的同事差距太大了，说不得哪天就被淘汰了，就会不自觉地停止在新员工期间那些幼稚表现。如果街头吃饭还遇到几个拿着华为工卡追着老板打折的人，我们会相视一笑。入职一段时间后大家就自觉加入低调行事的行列了。

 

低调是一种要求，也是内部氛围的潜移默化。我的主管就曾经告诉过我，在华为就是踏踏实实地做事，华为人没有什么值得在外面炫耀的。不仅是生活中，工作上的潜移默化，可能更直接。在当时的竞争态势下，华为内部明确的市场竞争导向是保持通信供应商第二梯队的领先优势即可，称呼竞争对手为“友商”，不允许盲目去争夺什么“××产品第一”的市场位置。那时任总拒绝一切媒体曝光，也不允许公司员工随意接受外部的采访等，再加上华为的资料严禁员工外传，华为始终对外部保持着一种神秘的面纱。

 

业务策略上的谨慎，华为人质朴的工作习惯，形成了内部讲究实效和低调的氛围，并且影响了很多华为员工，甚至过年回家在亲友面前也保持着这样的心态。这几年随着华为终端BG的影响扩大，以及面对世界需要澄清一些误解，华为逐渐曝光于媒体之下，但是低调和务实的基因流传至今，是华为人很重要的一种气质。华为人的低调务实让华为免除了外界的干扰，扎扎实实地服务好客户，严谨地开发产品与技术标准，这是华为成功的本源。

 

02

灰度管理

和领导拍桌子了

 

灰度这个词是什么意思呢？我们来看看任总的说法：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是让各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。灰度不是无原则的包容和“打太极”，不是无原则的妥协和折中，更不是和稀泥。下面这件事可以说是灰度管理的典型例子。

 

我在华为的时候，曾经和主管爆发过剧烈的业务理念的冲突。事情的起因其实非常简单，我当时马上要第二次外派海外，想在外派之前回家和家人聚几天。因为刚好是年底要业务结算的时候，我知道这个事情耽误不得，那段时间加班加点的把工作提前往前赶，并且也提前和领导沟通了相关的想法。他当时表示只要工作进度可以保证就没有什么问题。后来，年终冲刺完毕了，部门顺利完成了相关的任务，我再去找领导请假的时候，他拒绝了我的要求。我耐着性子和他沟通是否工作上还有不放心的对方，然后一一解决他的疑惑，并且表示回家就待三天，电脑会随身带着，遇到突发情况也可以第一时间处理，结果领导就是不同意，不同意的具体理由也说不出来啥。最后我实在是忍受不了，工作压力和家里人的情况让我的情绪终于失控，我列举了他种种不专业的表现，拍桌子告诉他，我要去投诉他。最后，我提交了请假申请，也没有管他批准还是没有批准，就回家探亲去了，结果是我的请假申请未被上级批准，因为没有打卡记录，属于旷工三天。

 

休假回来后，我直接把事情的前因后果投诉到了干部部，干部部受理了我的投诉要求，开始进行调查处理。这样的管理问题在很多公司都很普遍，实际的情况是当时双方处理问题的方式都欠妥，属于管理沟通类型的问题，并未有实质性的业务影响。最后的处理结果是我升职调离现在的部门去一个新的区域负责一个新的部门，我的那位领导继续担任现职，公司不对投诉做结论性的回复，部门其他人员不知晓具体细节。很多年后，我觉得这种处理方式是最合适的一种，两个人显然已经不能在一起工作了，双方都有责任，双方也都是公司的骨干，处理我就意味着有失公平，处理我的领导就会影响后续部门的长远管理，这对公司其实都是损失，调离我其实是一种“灰度“的处理方式，也可能是对公司影响最小的办法。灰度的修炼就是心性的修炼。我总结了以下四点：

 

1) 以灰度来识人和用人，就是要摒弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；

 

2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；

 

3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事讲究原则和底线，但是对人需要宽容和妥协；

 

4) 以灰度把握管理和经营的节奏，紧盯方向和人效，平衡收入与利润；灰度是至高的管理哲学，不仅仅能用在管理场景，在生活方面对我也有很强的启发。我之前是一个很容易暴躁的人，因为看事情的角度有时候太过于自我，容易用老眼光去评价一些人和事。其实换个角度，不去追求绝对的错与对，重在问题的防范和解决，也自然就少了很多不必要的感性的烦恼。开放、妥协、灰度也成为了我后续稳定的处事原则。

 

03

力出一孔，利出一孔

看到了华为无线的崛起

 

这句话听起来有点绕口，第一个力是力量的力，第二个利是利益的利。“力出一孔”，就是把公司有限资源投入到公司战略机会点上去集中爆破，用压强原则迅速在局部形成战术优势，从而取得全面战略布局的先机，不在非战略机会点浪费竞争资源是华为一直坚持的竞争策略。而“利出一孔”，表明华为从最高层到所有员工的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入（华为基本法规定员工不允许炒股或者以关联交易的行为从中获利）。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，禁止通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

 

毫不夸张地说，华为之所以是华为，不靠融资也发展到如今的体量，靠的就是这八个字。华为始终聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。同时，华为坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。（引自任总讲话）反过来看看有些公司，做大做强之后，把握不住自己主航道的方向，片面追求公司业务的多元化开展，结果走向了覆灭的道路。史玉柱之前创立的巨人集团就是这种情况。华为30多年的发展历程，抵御了众多投资的诱惑，聚焦在ICT的主航道，不会被外界金融、房产的投资诱惑带离自己的主航道业务，全部员工聚焦在公司主业务战略，才取得了今天在通信行业的地位。这不仅仅是企业文化的提炼，也是华为的经营策略，也验证了企业文化是源于业务成功模式的基本逻辑。

 

1.一个重要的业务逻辑：商业成功=好的产品+有效客户资源+合理运营，公司需要找到合适的机会和发力点。

 

对于发展中的企业，应该掌握这个重要业务逻辑，但是很多时候大部分公司对于自己的判断是盲目乐观和自信，在以上三个条件只满足一两个的时候就急于求成，抵制不了机会诱惑，分散有限的资源去险中求胜，或许赌徒心理有一线成功的可能，但这不是企业长远稳定发展的逻辑。华为早期提倡的压强原则和竞争策略就是基于“力出一孔”。华为之前也并非通信设备领域全产品供应商，产品之间的差异非常大，华为起步于交换机，经过三十多年的发展取得了通信行业的霸主地位，但是不同产品线的发展进度和速度也是相差较大的。华为的成功在于任正非独到的战略眼光，对于通信领域的产品和市场布局能力绝对是大师级别的。以无线产品为例，从2G的跟随，到3G的取得局部技术优势，到4G的全面超越和5G的绝对引领，这里面处处能体会到“力出一孔”的巨大作用。华为在无线产品的布局和发展中，经历了很长一段时间的布局和追赶，在过程中也出现摇摆和动摇。年纪大一点的朋友可能还有印象，国内突然开始流行“小灵通”这种通信技术和产品，因为其资费便宜，迅速获得了国内的市场份额，而华为并没有受到这个产品高额利润的诱惑，还是继续坚定自己在增强2G和布局3G的技术投入决心，因为华为知道小灵通采用的是一种落后的通信技术，必然后续被现在的技术所取代。当时看似放弃了国内一块很大的蛋糕，其实是为了未来取得先机做了充分的准备和正确的选择。

 

“力出一孔，利出一孔”是华为从价值创造到价值分配完美的闭环，也是华为经营型企业文化最生动的诠释。它让华为面对机会的诱惑不分散，也让华为人面对利益的诱惑不妥协，一门心思扑在主要工作上。

 

2.深淘滩、低作堰：与友商、客户一起共创良好的商业生态。

 

 

 

这是华为商业智慧的集中体现，非常值得我们去认真揣摩。这句话来自闻名世界的都江堰水利工程的治水名言，原意是指河床淘沙要淘到一定深度，才能保证安全，修筑飞沙堰的时候最好低一些，方便排洪排沙，修得太高急功近利，容易造成泥沙淤积，减少使用寿命。对于企业经营而言，“深淘滩”，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；“低作堰”，就是节制自己对利润的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，不要因为短期目标而牺牲长期目标，以及善待上游供应商。

 

这和稻盛经营哲学中的“利他”思维非常相似，但是华为不追求利润最大化，认为这是在透支未来和伤害战略地位。2008年的金融危机后，全球各大运营商都在减少网络建设预算，各大运营商都是并购整合，全球价格呈现透明化以及利润壁垒被不断突破，加上通信资费的不断下降，直接导致了采购设备和网络建设的需求大幅度减少。本着维护商业生态平衡的目的，华为在满足客户需求的同时，开始从运营商的角度思考成本的降低，比如“看网讲网”，主动帮助客户寻找降低设备运行功耗和提高效率的降低成本运作方案。2009年就开始大力推进4G网络的布局以及技术的研发，这是应对行业危机非常明智的选择，在强调“低作堰”的同时，也明确了低利润不是亏损，是保持生存能力。华为一直在和竞争对手比谁能活到最后，因为活到最后才是终极的胜利，而不是争一时之长短。事实证明，华为熬到了最后，竞争对手不是倒闭就是合并，不用去抢第一，就自然而然成为第一了。

 

3.一个非常重要的思维方式：在外部环境恶化的时候，如何来挖掘自己的内部潜力和提高运营效率。

 

华为很早的时候就提出单靠技术壁垒取胜的时代很快要转变为靠管理取胜，战略的投入和市场规模的扩大的目的，是为了将原有的成本摊薄，并能够持续把成本控制住，这样的市场才有可能真正产生效益。现在很多创业公司，只注意抢地盘，而忽视生根开花。很多昙花一现的互联网创业公司基本都是这种问题，野蛮式增长，觉得自己的产品过硬，忽视内部管理和商业价值实现，再好的商业模式也无法持久。

 

2010年左右，MOTO作为世界级的通信设备供应商决定退出通信设备市场，这给华为留下了巨大的市场机会。摩托罗拉的撤离必然会驱使运营商寻找合适的厂家来替换现网的MOTO设备，抢占这样的市场有利于远期设备厂家更多产品的后续植入。华为在抢占MOTO留下的市场空间时，并没有一味的压低价格，因为低价抢占市场意味着破坏整个商业生态，内部激励也是配合这样的思维进行设置。商务价格越低的项目获取的项目奖励金额也越低，既要控制成本，也要注意不要引起其他竞争对手的群起反扑，并且在局部区域不与竞争对手做强硬的商务之争，并不是拿的越多越好，而是价值区域要进行着重的保障。我在这个“战役”末期进行相关数据统计和综合分析发现，并不是那些低商务的区域取得后续的价值更高，这也是华为“深淘滩，低作堰”的商业智慧的体现。最好的商业模式是一起做大蛋糕，而不是损人不利己的去分那些有限的份额。从客户那里赚取过多的利润无异于杀鸡取卵。

 

04

以客户为中心

“世纪”搬迁我们能搞定

 

这是华为“圣”无线战役中非常关键的一仗。在2005年到2006年，某南美大国的无线运营商，为了一劳永逸地解决网络建设成本、运营以及专利支出的问题，下了很大决心决定进行整个网络的技术更迭，从CDMA改成GSM的网络制式。一线经过几个月的投标拼杀，抢回了订单，消息传到后端，大家是喜忧参半。为什么呢？因为按照研发与供应流程，这个项目把能“犯”的错全部都犯了，销售提前给客户承诺了还在研发末期的不成熟产品。华为在进行这个庞大项目招标的时候，关于南美无线频段需要的技术还并不成熟，很多基站产品还未完全研发成功，处在生产线的试运行阶段，其稳定性需要进一步验证和优化，生产产能也有待于进一步提高而达到量产的水平。因为项目运作保密的需要，一线在项目不明朗的情况下是不方便把相关信息传递到研发与供应链体系的。那个时候华为已经有了很系统的计划管控体系，一线需要提前将需要的产品数量报回公司做相关物料的安排，总部会根据一线的预测每个月做向前滚动18个月的各种物料需求计划的下达，而对于这种未完全发布的新产品，物料的提前采购按照流程来说是非常严谨的。产品不稳定，采购的物料会有报废的风险。

 

在这样的情况下，大家很高兴拿到订单的同时，已经开始为订单交付而发愁了。订单拿到了，是“以客户为中心”还是遵守内部流程的规范，答案是非常明显的。内部流程的问题通过工作联络单来进行解决，华为当时内部有“工作联络单”这个模式，凡是违反公司正常流程的需求都通过这个方式来变通，这也是在流程规范体系中的灰度管理。就是一线业务部门通过特殊的审批方式，要求后端部门无条件的支持这个项目的交付，而一线愿意承担此需求实现的所有后果，相当于“军令状”。这个世纪搬迁项目是公司当时绝对排名靠前的战略项目，整个项目供应保障的工作联络单等级相当高，流程的问题也就自然解决了。流程的问题虽然解决了，但是实际产品的研发进度与批量生产还是巨大的难关，就算采购拼尽全力把物料弄回来了，整个产品要成套供应还是离不开完整的工艺和产品性能的稳定。公司紧急成立了高级别的保障小组，围绕着以客户为中心开始高速运作，动用了很多资源铺在上面。很多研发、生产体系人员彻夜加班，一线项目人员在客户面前不断斡旋，高层领导更是常常在深夜与拉美那边进行协调和商议。虽然过程中难免会互相埋怨一下，但是大家目标一致，就是要完成这个看似不可能的任务，为华为无线产品进入拉美市场打赢这关键的一役。为抢交付时间，光是运输周期和运输方式都不断优化，最后，项目如期签约和交付，看似不可能的任务经过大家几个月的奋战就这样完成了。

 

我那时候刚加入华为不久，有幸参与这个项目，在整个过程中被深深震撼了。这是什么样的一个团队，开足马力像疯了一样，让我体会到了现实版的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的真正含义。“以客户为中心”既是感性的，也是理性的；既要有过程，更要有结果；公司发展初期要尊重客户，就算是做到行业第一了，更要敬畏客户。以客户为中心要不断有复盘和危机意识，意识比方法更重要，特别是不能只做到高层或者客户经理以客户为中心，全员都需要紧绷以客户为中心的意识。“以客户为中心”是华为赖以生存和发展的基础，是要做到对于客户需求和痛点的准确理解，并能进行快速的反馈，只有具备这种精神的企业才可能走得更远。

 

05

食堂实现共产主义了

 

我在华为也有海外外派的经历，第一站就是四大文明古国的埃及。在埃及，小区质量的好坏是以绿化的覆盖来衡量的，我们住在领馆区，如果天气好，我在客厅就能看到远处的金字塔，据说这里是富人区，公寓要1个月1000美金房租。这个价格换来的居住质量在国内是要被投诉的，随便拉出国内的一个小区质量都比这个高，当时屋子里宽带都没有弄好，有时候由于楼层太高早晨会断水，每天5次阿拉伯的祷告会把你在凌晨5点惊醒。这些其实都好克服，海外生活中最麻烦的部分就是吃饭问题了。

 

作为一名纯华为海外屌丝，还是比较看重生活的性价比的，外面的东西又贵又难吃，公司是有食堂的，但是，在食堂吃饭要交费，而且不算很便宜。有比较好的食材时，还要限制取食的频次，比如说小羊排、大虾、螃蟹之类的。为了节约一些海外补助，不知道从什么时候开始，我们几个人自发凑成了临时食堂，集中去超市采购相关的食品，几个人分工合作，有洗菜的，有负责烧菜的，有负责洗碗收拾的。（参照阅读：饭勺也是生产力：围观华为十佳海外餐）

 

每天下班后，我们就集中在其中一名同事的宿舍，同吃同劳动，这也为枯燥的海外生活带来了一丝乐趣。周末集中去超市采购各种肉类和蔬菜，比较下来自己合伙吃饭比在食堂吃经济实惠。这在当时不算个例，而是普遍情况。埃及开罗不仅仅是国家代表处，它也是整个片区的中心，人员配置是比较多的，大家其乐融融各自组合，在海外生活中练就了一身的厨艺。没想到的是，公司从2008年初开始，全球正式推行食堂免费供应机制，而且保质保量。当地的海鲜、羊肉、水果、果汁、国内美食，用一切可能的条件来保障海外员工的后勤生活，再也没有人去超市买东西做饭了，宿舍的厨房被彻底抛弃了，效果立竿见影。办公室加班的身影不知不觉多了起来。

 

在食堂“共产主义”之前，我还听说过代表处曾经发生过两个同事因为一包方便面打架的事情，从那以后，不管在海外哪个地方，吃饭已经不再是华为人烦恼的事情了，反而是我们调节压力的最好方式。厨师的豪华配置是保证当地食堂供应质量非常重要的环节，这些师傅常年和华为员工一起奋斗在海外的各个国家。我在尼日尔的时候，我们的厨师想尽办法改善生活，想办法去当地的池塘钓青蛙，弄来当地的蛇肉给我们煲汤，并且经常做一些国内的面食来改善我们的餐饮结构。公司食堂的免费豪华供应，无疑是给海外常驻的将士提供了直接的人性化的关怀，看似成本提高了很多，但是人员工作效率，海外奋斗的稳定性也同步提高了很多。这体现出了华为导向一线，以奋斗者为本的实实在在的人员关怀，吸引着大批有志之士源源不断地奔向海外市场。在第一次外派的三年中，我去过四大文明古国的埃及，也到访过拉萨布兰卡的那个小酒馆，体会到大西洋的广阔，也吹过地中海的暖风，体验过世界上最穷的国家之一尼日尔的荒芜，在长期的海外外派中寻找着生活的乐趣，提高自己的工作能力，相信所有的付出都会有回报。

 

我们的海外坚持换来了眼界和阅历的增加，个人收入也大幅度增加，就是因为海外常驻这几年，我在国内的房子、车子、配股的借款等问题都一一解决了，并在几年内多次加薪和配股。同时，国内有重要岗位空缺的时候，机关会果断把我从海外调回总部任职，这就是华为公司对于文化认同的实实在在的地方。企业文化中很重要的部分，就是让你的员工相信你所倡导的理念。华为是一家高科技公司，也许大家觉得华为人的素质较高，对于企业的认同感会有天然的优势，其实不然，不管什么行业和公司，只要把握住人性的基本需求，把个人需求和企业发展有效结合，都可以达到一样的效果。

 

06

以奋斗者为本

想签奋斗者协议

 

2009年，我从海外被召回了国内，又回到了之前的部门，还是那个熟悉的环境。部门的人员基本是全新组建的，之前的同事已经成为了片区或者地区部的骨干，我们又开始了一个新的轮回，培养新人，不断满足海外地区部的人员需要。调回国内以后，我又经历了一轮新的调薪和配股的操作，并且被部门委以重任，充分地感觉到了外派海外常驻这几年带给我的直接收益，对于华为的导向奋斗的企业文化又有了新的理解和认识。

 

到了2010年，华为内部开始推行奋斗者协议的签署，其中要求员工可以自行申请成为奋斗者。如果申请成为华为奋斗者，需要放弃“年休假、陪产假”等员工福利，这无疑给嗅觉灵敏的媒体增加了一个非常好的新闻素材。一瞬间，华为被媒体推到了风口浪尖，各大媒体纷纷聚焦在华为内部推行的要求员工签署“奋斗者协议”这一热点事件上，有些媒体的标题竟然用“令人发指”来形容奋斗者协议里面的一些内容，很多人事关系方面的专家纷纷站出来指责华为在挑战劳动法。外部闹得沸沸扬扬的时候，我们内部反而是比较平静的。当时是有部门会议来宣贯这个事情的意义和操作细节，根据会议精神，签署奋斗者协议要有上级的名单确认，然后自己申请，最后通过审批留人力备案的一个过程，过程中也有上级领导的沟通环节。我当时获知自己可以有写申请的资格的时候，内心的情绪还是比较复杂的，整个公司应该是分批次写的，这个通知对于大部分华为人而言也是比较突然的。不管理解还是不理解，至少对于我而言，我还是愿意相信公司的。一开始我们的申请稿是手写的，我也是真情实感地写了很多，后来被告知要有统一的开头语，就是那个非常著名的“自愿放弃年休假、陪产假和非指令性加班”这样的字眼。说实话，你说没有担心那是骗人的，我的孩子那个时候快要出生了，放弃陪产假对于我是非常有挑战的。我和领导也沟通过此事，后来还是本着相信公司不会让雷锋吃亏的信念，正式向组织递交了手写版本的成为奋斗者的申请书。

 

后来事实也逐渐证明，年假和陪产假没有受到影响（华为每个月的最后一个周六是要上班的，一年有12天，在年末的时候可以转成第二年的年假，也可以申请换成双倍的加班工资），在申请书中“自愿放弃”这样的字眼其实就是思想上的一次整风，除非真是有项目需要，没有听说我们哪个同事陪产假被强制取消的，至于说非指令性加班，其实华为内部有加班的文化，大家习惯了，也就不觉得这个有特别大的问题。那个时候，我们不怎么关注外界说华为是在侵害劳动者权益，反而担心公司如果不批准我们的申请怎么办？用现在的话来形容就是“贫穷限制了我们的想象”，劳动仲裁机构是不会给我们发股票，发奖金的。

 

多年在华为的经历也让我感觉其实这都是一种个人选择，在职业经理人的生涯中，你的付出不一定就会和回报成正比，但是在华为，我觉得我的付出和收获是可以成正比的，甚至有些时候我觉得回报大于付出。“以奋斗者为本”是企业与员工的双赢，企业的分配机制一定是导向胜利与结果的，而员工为之奋斗是为了改善自己的生活环境，两者之间根本就是统一的方向。“既要马儿跑，又不给马儿草”这是伪命题，奋斗的目的是为了更好的生活，真正把组织目标与个人目标统一的公司才能基业常青。奋斗者协议签署是一种个人选择，也是对于公司的信任，这在当时的华为也是一种被肯定的荣誉。

 

07

坚持自我批判

华为的零起步奖

 

华为经过多年的运作，在内部形成了形式丰富且卓有成效的各种自我批判的固化形式和丰富产出。华为历史上著名的“市场部大辞职”事件，可谓壮士断腕的壮举。1996年，因为一个重要项目的投标失利，市场部上上下下经历了一个月左右的整训活动后，在市场部集体递交辞呈的报告中达到了整训的高潮。活动开始前，所有市场部任职干部，从市场总裁到各办事处主任无一例外，都向公司提交了两份报告，一份是就职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划，另一份是辞职报告。两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中一份。这是一次对于业务体系从上到下的“整风”活动。老员工每每讲到这个故事，都饱含热泪，这就是用于自我批判的形神统一。

 

2000年的时候，华为公司专门做了一次市场部集体大辞职四周年颁奖典礼，任总做了“凤凰展翅，再创辉煌”为主题的重要讲话，肯定了四年前市场部大辞职带来的积极效应。这是在做自我批判的闭环管理。我们可以看看很多公司做的自我批判的形式：不痛不痒地自我检讨几句，没有以后具体怎么改进的行动计划，也没有一个持续的评估，最后领导总结发个言就结束了，下次该犯的错还是继续犯。这其中的差距何其大也。

 

如果说上面的故事发生在上世纪90年代，好像距离现在甚是遥远，那么2012年零起飞奖正是印证了华为优秀基因的传承性。2013年公司例行召开市场大会，但是在此次表彰大会上，还有一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。伤害性不大，但是侮辱性极强，因为，当时刚刚成立的消费者BG与企业网BG都没有按照年初承诺完成年度目标，这些团队的负责人在市场大会上践行“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。

 

 

从零起飞奖获奖人员为：徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚，获奖的人员2012年年终奖金为“零”，他们都是各自部门的负责人，我们眼中的高管。其实在过去的一年里，终端公司取得了巨大的进步，企业业务BG在重大项目上屡屡突破。这些领导们自愿放弃奖金，意味着他们将来有更大的起飞。2012年是华为历史上少有的没有完成年度任务的年份，按华为制度规定，当年轮值的CEO郭平、胡厚崑、徐直军，孟晚舟，还有片联总裁李杰，包括任正非和孙亚芳，都没有年度奖金。

 

任总在颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？”

 

“知耻而后勇”是华为高级干部一贯的作风。余总当年在业绩承诺上放了一颗卫星，但是他用了不到5年的时间就完成了华为手机的华丽转身，这就是华为自我批判效应的完整闭环。在华为有很多形“神”兼备的自我批判形式。比如华为人力资源2.0研讨中对于任总个人的批判，根据后来发布的详细内容来看，这是经过详细讨论之后非常客观性的“批判”。任总以非常开放和包容的态度接受公司的组织建议，这是华为自我批判能够运行长远的非常重要的保障，任总经常会在各种内部总结和讲话上毫不隐讳地做自己关于业务布局的深刻检讨，这是从上而下的一种文化传承。华为内部还有心声社区、民主生活会、管理干部自律宣言、管理优化报等很多种形式多样的自我批判的活动内容，反应在管理成果上，就是通过自我批判形成了很多具备华为“特色”的管理提纲。华为的自我批判是用来指导经营的，而非个人作秀，这是华为干部不断成长的重要工具，以上这些都是华为企业文化中核心的部分。（参照阅读：华为蓝军批判任正非10宗罪）

 

08

与时俱进的员工活动

 

通过新闻看到的华为可能是加班、加班、加班，华为的员工确实很辛苦，但生活不见得会很枯燥。

 

企业文化建设要有刚性，也要有柔性，企业文化不是“白色恐怖”，更不是“填鸭式”洗脑，既要有理性的要求，也不能少了感性的引导。

 

1.你的家人和我在一起：华为Family Day

 

Family Day是很有特色的企业文化活动，华为会邀请员工的家人到公司参观、吃饭与参与休闲游戏。

 

 

 

这项活动是按照大的部门体系为单位分批次进行的。员工带着自己的爱人、孩子和父母一起参加，在国内的华为总部深圳和有大型华为研发基地所在的城市（比如南京、成都、武汉等地）进行，公司安排专车在指定的上车地点进行人员接送，员工也可以自驾前往。家属们会像参加游乐园活动那样，先去参观华为的办公环境、产品展厅，陪同的HR还会给家属们讲解华为的最新发展成就，会邀请该部门体系最高领导在现场感谢家属对于华为人工作的支持；中午安排大家在公司食堂吃自助餐；下午“游园”式的参与各种休闲游戏和现场抽奖环节。华为人陪着他们的家人，在深圳可以看到华为数据中心，自动化的物料无人值守仓储系统，参观唐氏宫殿建筑风格的A区办公室；在成都研发基地，可以漫步园区内湖欣赏公司放养的黑天鹅和各种水鸟，所有的华为园区从建筑风格和布局上，都有统一的风格但又不失去各自的特点。我曾经多次带着自己的家人参加公司的活动，每次最开心的还是老人和孩子。孩子步入活动场地仿佛置身于一个巨大的游乐场，充气堡垒，好玩的舞台表演，多元化的家庭为单位的PK游戏。老人置身园区优美的环境下，有给他们准备的游园活动，并且能亲身体会儿女的工作环境，这样的公司无疑可以让他们放心儿女的工作前途。每一次或者每个体系策划的Family Day主题活动，都力求创新和创意。

 

我印象比较深刻的是一个说爱的主题，提前录制了视频，让华为的员工对于他们的爱人、孩子、父母表达感激和爱意，其中不乏那些非常让人感动的瞬间。有的员工坦言，为了家人的幸福，他们愿意长时间留在华为艰苦奋斗，这种方式不仅仅是影响了爱人，也可以有效地感染到下一代，在一定程度上缓和了工作与生活的冲突，确实非常有新意。这样的活动成本是比较高的，人均按照100元计算，以华为8万研发人员为基础，每一个研发人员带2名家属参加，光这一项活动的投入就是每年2400万。但是活动本身有着超越这个费用的巨大而深远的意义。通过这样的活动，让华为家属更加了解华为的综合实力，熟悉华为人的工作环境，直接会产生自豪感和认同感。没有比这个更加直接的“同化”效果了，也许当华为人有离职想法的时候，第一个出来阻止的就是他的家人。

 

2.《华为时代》系列视频展播

 

华为内部视频《华为时代》系列，是一个非常典型的案例。《华为时代》每年都会更新一部，当年我们盼望其最新作品更新的热情，不亚于前些年国人对于春晚的期盼，如果说只有华为人能看懂《华为时代》也不为过。《华为时代》通过对热门电影片段的剪辑，再重新进行后期配音，以华为人当年最热点的事件进行故事情节设计。最初是由核心网产品线的员工利用业余爱好完成，第一部作品还是以周星驰的电影为主要改编对象，融合了华为人产品开发过程中独特的内部故事，再加上后期幽默的配音，再现了华为人在工作场景中的各种囧境。一开始我们还为这个作者担心，这会不会触碰到了公司的管理红线，但是公司用开放、包容和灰度的方式默许了这个动作。此后每年都会推出一期，公司也逐渐开始投入资源协助拍摄和制作。《华为时代》后续成为了无数华为人津津乐道的话题，即使是离职的华为人也会每年想办法去找最新的一集来欣赏。

 

3.紧跟时代步伐，多元化的员工活动内容

 

华为给外界的印象可能一向是严格朴素的，但其实企业内部，创造性和包容性非常强，每一项企业文化活动都需要先考虑员工是否愿意参加。有的公司把员工的生日会过的好像员工忆苦思甜的感恩会一样，这是得不偿失的举动，既没有达到效果，反而浪费了公司的成本。华为的模仿能力很强，会跟着社会热点的活动形式来进行内部活动策划。比如华为内部声势浩大的青春赛歌会就是模仿《超级女声》，篮球赛模仿NBA的赛制（很多人就是因为要打比赛所以一再犹豫是否要当时离职），内部交友协会还模仿过《非诚勿扰》来安排人员相亲。每到周末，各类协会组织的各种沙龙活动层出不穷，包括三国杀，狼人杀，读书会，音乐会，电影赏析会等等。不要单纯以为华为就是一味提倡加班和奋斗，在业余生活与兴趣爱好培养方面，公司也为员工准备了各种资源。

 

随着华为国际化进程的推进，华为内部活动主题更加包容和开放。我在华为的这些年深刻地感受到了这个变化过程。从一开始中国传统节日中秋和端午都没有任何表示，到后来愚人节、情人节、感恩节、圣诞节等，都会有丰富的主题活动。因为策划地很用心，大家在办公室都非常积极地参与。真是难为了部门的秘书，每次活动都想法设法的搞出新的创意，但是无形之中，在紧张的工作间隙让大家找到了一个可以放松的缓冲。外界对于华为有很多误解的地方，用以讹传讹的方式给华为贴上很多“文化标签”，比如“床垫文化”。床垫就是华为人员中午午休的工具而已。公司创业初期是有华为研发人员睡在办公室，保障项目研发的进度，但是随着华为的发展，已经不需要员工如此“奋斗”了。床垫我们基本上人人都有，但已经只是午休的工具，有其他机制来进行更好的后勤保障。公司会为加班很晚的员工提供夜宵和免费的小车接送，也可以在公司的酒店免费休息，不需要员工睡在办公室里面。我当时在华为总部A区办公，办公位非常大，大家各自展开一张折叠床午休是为了保障下午更好的工作。它是华为人的标志，但已经不是文化符号了。

 

华为企业文化给我最大的感受就是全部都可以“被感知”。华为的企业文化不是停留在口头、墙面的口号，它带给了华为员工实实在在地在工作思维方式的变化和行为的提升，也是华为不断发展壮大的核心竞争力，这些企业文化故事蕴含着华为深刻的管理思维。

 

作者 | 宋柳男

来源 | 男哥说管理、蓝血研究（lanxueyanjiu)