对准联接领域绝对领先，
不断激活组织，改变作战方式，
提升作战能力和效率
——任正非在运营商BG组织变革方向汇报会上的讲话
2019年2月12日
运营商BG经历30年来的建设与发展，是公司当前最成熟的部门，拥有最多的高级专家与干部，拥有最有能力的基层作战部门，是最有可能称雄世界的部门。当前又受到空前的外部挤压，这种极端恶劣的环境，逼迫你们要改变多年来因发展顺利而滋生臃肿，以及因内部复杂程序造成的战斗力削弱。
在内忧外患、机会与挑战并存的当下，开展改革是要有一股勇气，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。坚决的意志，不动摇的决心，是你们必胜的基础。
改革是有风险的，不改革就会腐化死亡，为了成为世界领袖，何不潇洒走一回呢？
CNBG（运营商业务群的简称）已进入战时状态，战时状态最重要的标志就是办公室再无将军，将军应该在作战队列中、在战区支援队列中，改革不合理的干部分布状态是我们赢得胜利的关键，改革当前已开始不适应业务发展的层级管理关系是我们赢得胜利的抓手。
一、做全世界最好的网络联接、最透明的管道，不再以技术来分类组织部门，而是要端到端全流程构建能力。
我们现在已经把无线、接入网、传送网、数据通信和核心网切出来，承担网络联接解决方案的使命，全流程打通，做全世界最好的联接、最透明的管道。我们要坚决在5G SA网络架构首先进行重构，实现极简的网络、极简的交易模式、极安全和GDPR、极简的交付运维。然后推向NSA。同时，推出一种把5G基站和5G微波做成一体化的结构，就能为西方的别墅群提供超宽带服务，最优选的工具。因为西方别墅群因为地块的私人产权，铺光纤的难度很大。5G基站+5G微波是不得不选择的方法。我们做到全世界最好、最能满足场景需要，就像微软的Windows和Office一样，大家不得不用。
在做全世界最好联接的基础上，要进一步延伸。第一个延伸要延伸到容易生产、方便交付和免维护；第二个延伸要延伸到终端，终端联接我们的网络应该是最快和最好的。从终端到基站、到回传、到核心网，还要到交付、到服务，这才是端到端全流程打通与市场竞争力。不要只管销、不管服务，没有全流程打通，就不可能有将军，王盛青要补交付的课。每条都整合成端到端，充分发挥我们积累的各环节综合的全局优势，就是系统将军，这样做下来就有不可替代性，不是别人几年就能追上来的。
二、改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。
代表处是作战中心。
要让听得见炮声的人有权力，一定要给前线作战部队交战的权力，有条件的代表处系统部是“弹头”，BG业务也可以直插基层，进行支援。代表处有客户选择权、产品选择权和合同选择权，要把一些成熟产品的经营管理权直接下放到代表处作战中心去，他直接决策，他自己掌握分寸，亏了赚了都是他的责任。一部分下放到地区部，改变坂田机关过于庞大、易生官僚主义的状态。导弹的作战部分在弹头，后面的燃烧助推等都是支撑部分，目的还是要把这个弹头打到攻击目标上。弹头可以用多普勒火控雷达指挥，也可以自主寻的。过去僵化地控制体系要转换到灵活机动的战略战术。一个名人说：
越贴近一线的组织，对准目标，在责任和功能上都应该重载；
越贴近“天”的组织，对准方向，对准控制，在责任上重载，功能上轻载；这些“天”的组织未来就是由少、精、钻、全的专家组成。这些专家应该每三年有一年在基层吸“地”气，培养基层人员。
当然我们也要改革当前“一线吃紧、后方紧吃”的费用预算与人力预算机制，逐步让作战部在边界约束下，拥有更多的资源来承载经营责任和功能建设。
BG机关和地区部BG建设资源和能力中心，就是各个野战军团，担负起穿插作用，使代表处堡垒政策变得灵活机动。代表处要军团支援作战是要出钱的。卖不出钱的原因就是能力不行，面临裁员、降级降薪。允许一线跨区域使用资源和能力，这样就打乱了原来的官僚体系。资源中心的价格和能力透明，通过市场机制运作，形成一个全球网状中心，用多了就知道谁好谁不好，做得好，就做大；做得不好，就萎缩。资源中心需要养活自己，只有一个必要的最低空耗，剩下的要靠服务与支持来养活自己。IBM有员工怕涨职级和工资，因为涨了后没人用，没人调用，UR低于50%就裁员了。我们原来20级的，一线不要，那能不能降到18级，成本低了，一线就要了，人家都不用你，那你就不行，这样就激活了内部竞争，也激发了员工不断迭代自己能力、始终保持奋斗状态。我们可以把交通费作为BG的空耗，用销售量来平摊，不然就不愿意选择远的资源，因为机票贵嘛，这样就形成小的封建割据。有些东西要做空耗处理。以前为了节约机票进行地区划分，现在机票已经不重要了，对于资源我们要进行全局规划，不做区域规划。
机关要建一个机动的小的高级战略务虚机构，看战略方向，对准的是中、长期目标。它不是决策团，可以“三三制”，有老、中、青三结合，大量是青年军官，军阶低。战斗决策还是一线的少将来做，他们对准的是中、短期战略目标。
参谋团可以构建谷歌军团，战时根据需要可以飞过去一批人，就像美军的军事顾问一样，帮助一线打仗和决策。参谋团里有排长、连长、军长、集团军司令和大军区司令，在一个盘子里面作战，这样就有一个灵活、机动和可调动的力量。将来从前线调少将排长到参谋团临时工作，不降职级和薪酬，比如半年左右，但是还得重返前线，如果说不准备重返前线，那就重新定级后，转职员，转专家。在前线是少将排长，回到机关，就是中尉，是职员。通过这样的方式，让前线的能力不至于在封闭的情况下自我成长，而是在大开放的、大循环的过程中全面成长。
三、责权对等，赋予作战组织短期评价和激励的权利。差异化评价不同人群（作战类、资源类、能力类和管控类），实战中练兵选将，去南郭化。
代表处是作战中心，如果代表处赚了很多利润，能不能养23级的系统部主任？他可以养，这样少将排长就可以出来了，不是少将连长，厉害的干部和年轻人不是找到空间了么。代表处只要有贡献、有能力养高职级的干部专家，就给他这个编制，为什么压住他的编制，只有17、18级呢？
我们要以产粮食为中心，代表处是作战中心，为什么工资级别低，为什么不可以有几个少将呢？干部职级以前是一个金字塔型线性化配置，靠近机关的官也大，一大堆机关高级干部，机关干部能有多高啊，不就是少校、中校嘛。
办公室不允许有将军。
机关BG和地区部BG的核心权力是布阵点兵，有中高级干部和专家的全球调配、任命、长期评价和激励权。代表处BG拥有干部和专家的使用权，在代表处粮食包范围内，有短期评价和激励权。一定在培养后备力量上下功夫。
建立不同人群的差异化评价机制。作战类人员要以作战结果来评价；资源类人员以UR和项目评价来衡量；能力类人员要体现战略导向，要考试加考核，增加一线评价；管控类人员要通过数字化减少中间传递层，定岗定编，通过考军长等方式识别南郭先生。
要明确从实战中练兵选将，在识别南郭先生和铲除平庸的同时，要提拔李云龙式的干部。
李云龙式的干部是实战出来的，不是考试、述职评出来的。我们要的是粮食，不是电影里面的军服帅哥，军服帅哥不能打仗有啥用。在阿根廷讨论时，代表处愿意出2000美金一天买一个专家，说明这样的专家就是真的抢，大家不抢的就不是真专家，就要降级降薪。
四、基于定位和核心职责优化组织，同一件事情只能有一个责任中心，纵向减少组织层级，横向避免分工过细，大部制，精简组织，挤压冗余干部转岗或淘汰。
我们过去是多中心，每个权力层层级级都要分权，这个分权就分得过多了。现有非生产人员的比重太重了，每个人都来指挥，每个人工作都很积极，积极就要你汇报，给一线增加了不少工作。
我们要减少不必要的管理干部，减少不必要的会议，减少不必要的管理层，精简非作战组织和人员，把精力聚焦在作战上去。我们现在非作战机构集中的高级干部太多了，非作战人员过多了，要解决这个问题。
机关要不断的做市场洞察，战略洞察，要用结构性的思维，对各种要素进行组合去支撑作战。要从成功和失败中不断总结案例，案例多了后就成标准手册，像ISO9000一样的标准手册。大家看到空姐上飞机提的小箱子，里面全是手册，各种各样的指导书，标准化的作业指导，危机时的处理手册。我们的成熟产品应该要制定手册，各种处理手册，越成熟要越标准，这样就能帮助一线新兵也能做出决策，缩短请示汇报时间。我们要动员一些老专家，这些老专家虽然不直接作战了，但可以编手册，编好后权力和管理方法就下放了，机关人就少了。
BG制定并组织实施全球战略，BG战略穿透包强调在战略战场直接穿透，看准了一个山头后，事先把战略穿透包给代表处，让他来呼唤资源，代表处舍不得调用的话，也节约不归己，他不用你就收回来，按年度或半年度审视和收回。
GTS大平台要提供更大的开放性，逐步云化，每年都从这个平台沉淀一些东西来，充实这个平台。对于GTS一些有热情和责任心、有一定技术能力但不是非常强的人员，可以给财经去做项目财务经理。我们将来需要代表处平台CFO，或者财务懂业务，或者业务懂财务，这些人就是一笔宝贵财富，在GTS摸爬滚打十几年的人，他闭着眼睛都能知道设备啥样子。要把和财务、供应链这些关节打通，GTS交付与财务为啥不一遍就两个同时做过去呢？第二个就是要和供应链的打通，GTS做的时候供应链也参加，他就已经有感知了，如果最后出结果的时候才告诉他，他没有感知，那不就晚了嘛。
客户界面要有密度，要有敢于、愿意贴近客户的决心和组织资源保障。客户经理的职责就是和客户打成一片，你说要一个客户经理的编制就够了，为啥不可以3个呢，这样就不累了，不累了还可以往下做普遍客户关系，就是爆破组。
机关的合同商务部更多是制定规则，地区部的合同商务部更多是聚焦条款、模式，不是聚焦价格，价格由代表处定，亏赚由代表处定，但是别漏了条款。
五、建立职员队伍，专家要循环考核，干部能上能下，要有洞察能力，结构性思维能力和全面的实践经验。
中高级干部一定要有洞察能力、结构性的思维能力和全面的实践经验，“空军司令”就不要了。在精简的干部队伍中，要有一批老干部敢于从头再来，到基层去从头再来。五十年代我们国家的很多将军下连队当普通士兵，不是让他去当劳动力，是为了提升作战能力。邓小平都有三起三落，我们大家要能接受这种能上能下的概念。考专业干部，就考你的弱项，逼着你学习。普京作为俄罗斯最高统帅，曾驾驶一架战略轰炸机，从莫斯科近郊起飞，飞行数千公里，途中发射两枚巡航导弹。华为干部烟囱式成长的数量太多了，不理解专业就缺少结构性思维。我们的年轻人早点明白，就可以早点做将军，做领袖了嘛。
公司当前进入战时状态，就
要求各级干部都要参与作战、积极求战、敢战善战，一个组织里没有平庸的员工，只有平庸的主官。
祛除平庸，首先要祛除平庸的AT开始，每年都要有部分不能敢于管理的AT成员下岗，都要有一些不能带领团队进取的AT主任下岗。
员工是服从组织的安排的，因此，对于组织精简导致的富余人员，我们有责任优先安排。我们要关怀这些曾经战斗过立过功的人员，放到战略预备队来，总干部部要调配和安排适合他们的工作。要建立一个职员队伍，减人的时候尽量避免把一些努力工作的职员裁掉。CBG业务发展，财务业务需要熟练人手时，不要去招那么多新人。我们的流程太复杂，连接太复杂，连这个连那个，这些职员已经熟悉了华为这些东西。就是要经过实践检验，循环考核，确定了你的能力才能留。
运营商BG组织
变革的方向清楚了，但是改革要稳一点，不要太快，太快了就南找不到北，北找不到南。组织结构冗余的错误是公司领导层造成的，不是员工本人造成的，要分次分步分梯次的优化，让精简的干部在后备队、在内部资源池受一些训练，然后能重新返回战场。
变革的方案是清晰的，改革是有步骤的，处理问题是要有妥协精神的。
（来源：昆仑策网
【作者授权】，转自“蓝血研究”）
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